Сотрудники, ответственные за наем (часть 4)
Продолжение первой, второй и третьей частей “Анатомия идеального собеседования с техническим специалистом от бывшего вице-президента Amazon”.
Содержание:
Сотрудники, которых вы наймете, будут хороши настолько, насколько хорошо поработает ваша команда, ответственная за наем. Слишком большое количество компаний не инвестирует время в обучение своих сотрудников техникам интервьюирования их будущих коллег. Но, согласно Нилу Розману, этот момент является критически важным. «Даже от тех своих сотрудников, которые занимаются отбором кандидатов по телефону, я потребовал, чтобы они поначалу работали с более опытными коллегами, которые находились бы рядом во время проведения интервью».
После того, как вы соберете отряд квалифицированных интервьюеров, наступит время присмотреться поближе к их процессу принятия решений. Для того, чтобы каждый гарантированно мог высказать свое мнение о кандидате, Розман предлагает всем делать заметки с подробными комментариями по ходу проведения интервью. После того, как все члены команды, ответственной за наем, пообщаются с кандидатом, группа начинает открытое обсуждение. Розман объясняет, что происходит, когда все собираются в одной комнате: «Сначала мы поочередно оглашаем свое мнение, а потом составляем список заданных вопросов и ответов кандидата. Если кто-то оказывается не склонен нанимать человека потому, что тот не дал удовлетворительного ответа на технический вопрос, необходимо указать и сам вопрос, и ответ соискателя».
Согласно Розману, сбор такого фидбека не должен казаться команде слишком утомительным или затянутым. Каждое решение тут крайне важно, а важные решения требуют тщательной проработки. Обычно он говорит своей команде, ответственной за наем, две вещи: 1) если они не могут предоставить подробный комментарий к интервью, значит они потратили впустую время кандидата, время компании и свое собственное, и 2) «Если вы провели все интервью, и всё, что вы можете сказать по их итогам, это: «Ну да, мне они [кандидаты] понравились, они вроде должны справиться с работой», – значит вы потратили впустую еще и время целой команды. Вы не справились с работой – поэтому либо вы учитесь делать ее, как положено, либо вы просто говорите мне, что вам это не подходит, и вы больше не будете никого интервьюировать. Я не оказываю давление на кандидатов, но я оказываю давление на своих коллег, чтобы проводить качественные интервью».
Тут Розман замечает, что квалифицированный интервьюер не обязательно должен быть самоотверженным волонтером. Ведь, в сущности, на эту работу так или иначе отреагирует весь коллектив. «Иногда очень важно показать, что вы – тот человек, которому можно делегировать больше ответственной работы. Она показывает, что вы умеете принимать взвешенные решения, а это – то качество, которое мы всегда ищем в наших сотрудниках».
Несмотря на свой командный подход к принятию решений о найме персонала, Розман опасается нанимать менеджеров, занятых только кадровыми вопросами. Здесь важным оказывается перенос процесса принятия решений с менеджеров на тех людей, которые будут работать с новым сотрудником каждый день. Розман говорит: «Вы ни при каких условиях не захотите позволить HR-менеджеру отменить решение вашей команды. Командные решения обладают силой убеждения, а не страха».
Коль скоро речь идет о заоблачно высоких требованиях Кремниевой Долины, Розман признает, что команды, ответственные за наем, нередко отметают кандидатов, которые не готовы демонстрировать какие-либо суперспособности. Но далеко не каждый должен обладать суперсилой, чтобы успешно пройти интервью. Поэтому для того, чтобы сохранять тенденцию найма лучших кандидатов, Розман выработал более конкретные требования: «Вы должны ожидать, что люди, которых вы нанимаете, лучше, чем были вы в тот момент, когда нанимали вас. Так что, если вы уволитесь, не факт, что вы сможете восстановиться на той же позиции. Вы должны поднимать среднестатистическую планку с каждым новым наймом. Другой подход – считать, что каждый нанятый сотрудник должен быть лучше, чем среднестатистический член вашей текущей команды».
Розман использует ту же логику для стимулирования поднятия качества рекомендаций от текущих сотрудников. «Сотрудникам стоит тщательнее выбирать тех, кого они рекомендуют – нет ничего плохого в том, чтобы дать работнику бонус за хорошую рекомендацию», – говорит он. «Это гораздо дешевле, чем использовать любую другую сеть контактов в процессе найма, и это всегда лучший способ заполучить к себе талантливых людей, которые уже где-то поработали и имеют определенный опыт».
Вот краткий список Правил Розмана:
- Не забывайте представиться, чтобы побороть нервозность кандидата во время интервью.
- «Пройдитесь кратко по своему резюме», – плохой вопрос для технического интервью.
- Выделите в резюме кандидата факты, чтобы определить, что соискатель на самом деле сделал. Помните, что вам нужны люди, умеющие доводить дела до конца. Точка.
- Если в резюме вы видите длинный перечень навыков кандидата – проверьте их. Отделите правду от «воды».
- Не «тестируйте» новые вопросы на кандидатах. Заранее знайте, какой ответ на ваш вопрос будет верным.
- Обязательно попросите кандидата что-либо закодить. Этот этап слишком часто пропускают.
- Обращайте внимание на используемые кандидатом алгоритмы, структуру данных, организацию кода и его простоту.
- Используйте открытые вопросы, ответ на которые неочевиден [даже профессионалу]. Отметьте, задал ли вам кандидат уточняющие вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
- Задайте вопрос, связанный с дизайном. Отметьте, как кандидат рассуждает о сложных разноплановых проблемах.
- Разработайте базовые требования к кандидату. Убедитесь в том, что каждый кандидат оценивается в точности по этим требованиям.
- Сделайте интервью сложным, но интересным. Хорошие разработчики хотят быть уверенными в том, что они говорят с умными собеседниками.
