fbpx

Retail Rocket Science 047: Борис Лепинских, CEO E96.ru

108 Просмотров

250-250-lepinskihВ 47-м  выпуске Retail Rocket Science поговорили с CEO проекта E96.ru Борисом Лепинских о региональных особенностях работы электронной коммерции в России. Как не проиграть федеральным сетям? Сколько на самом деле стоит ваш бизнес? Практика франшизы в регионах.

Практика рынка:

— Что будет с проектом после закрытия «Техносилы»?
— «В первую очередь — бытовая техника и электроника, это половина нашей выручки».
— Сколько стоит ваш бизнес и как его оценить? Практика в e-commerce.
— Борьба с «федералами»: как не проиграть М.Видео и Эльдорадо?
— Близка ли точка насыщения на рынке бытовой техники и электроники?
— Как делать франчайзинг в регионах?
— Роль платформы в электронной коммерции.
— Как создавать сервис строго противовесный AliExpress.

Подписаться на свежие выпуски: RSSiTunesAndroid

Послушать и подписаться на PodFM.ru

Скачать файл

Текстовая версия выпуска

Здравствуйте. Меня зовут Николай Хлебинский, я генеральный директор компании Retail Rocket. Я рад представить вам наше ток-шоу Retail Rocket Science. Сегодня у нас 47-й выпуск, тема программы «Работа электронной коммерции в регионе-миллионнике». В гостях у нас Борис Лепинских, CEO проекта E96.ru.

Справка о компании. E96.ru — интернет-гипермаркет, созданный в 2006 году в городе Екатеринбурге Свердловской области. На данный момент в магазине более 180 тысяч товаров. По данным Data Insight, компания занимает 40-е место в рейтинге интернет-магазинов со средним чеком более 10 000 рублей при количестве заказов 277 тысяч за 2016 год.

— Борис, не буду даже тянуть долго, главный вопрос, который всех интересует — что с «Техносилой»? Почему так сложилась ситуация с «Сафмар»: продали, потом назад выкупили и так далее? Расскажи про последнюю сделку — почему выкупили назад, как так вышло?

История моими глазами. Изначально, когда делали сделку «Техносила» + E96.ru, это был контур двух компаний, был понятен масштаб сделки. «Техносила» тогда была порядка 18 миллиардов, мы планировали выйти на 4 миллиарда. В 2014 году мы были даже 5 миллиардов. Была понятна синергия от этой сделки. «Техносила» получала дополнительную, значимую для себя часть онлайн-рынка, некоторые накопленные в нашей компании компетенции, практически завоеванный Урал и частично Сибирь. Разумеется, в то время никто не говорил о том, что акционеры «Техносилы» приобретут в ближайшее время и «Эльдорадо», и «М.Видео», в контуре сделки было только две компании. Потом события развивались довольно быстро, стала очевидной вся история с «Сафмар ритейл», который объединяет «Эльдорадо», «М.Видео» и «Техносилу», но и автоматически нас, потому что мы уже вошли в состав «Техносилы». А ещё есть и Goods.ru. Соответственно, в такой большой уже конструкции — «М.Видео» + «Эльдорадо» + «Техносила» + «E96.ru», особенно когда стало понятно, что «Техносила» в своём текущем виде перестанет существовать, будет как-то видоизменена и останется только онлайн, стало понятно, что на таком маленьком бизнесе как E96.ru в масштабах Группы фокусироваться нецелесообразно. И тратить время и ресурсы на интеграцию его в «Эльдорадо» или в «М.Видео» тоже нецелесообразно. Плюс в контуре Группы есть новый маркетплейс Goods.ru. По совокупности этих факторов акционеры приняли решение выходить из инвестиций. Собственно, в этот момент с предложением о management buyout выступили мы с Димой.

— Как этот выкуп в деньгах может быть сравним с оценкой, по которой вы выходили: вы в плюсе, вы в минусе, по тем же деньгам?

К сожалению, по условиям сделки я не могу говорить о цифрах и о структуре сделки. Но очевидно, что мы тут 100% в плюсе. Даже не с точки зрения денег, а с точки зрения того, что основатели получили свой бизнес назад. Для меня это важнее всего. Бизнес, в который я верю и который я хочу развивать дальше.

— Хорошо. Давай поговорим об этом поподробнее и начнём с первой цифры. «По данным «Ведомостей» на 11 февраля прошлого года, E96.ru доставлял товары в 750 населённых пунктов на Урале и в Сибири, имел 40 пунктов выдачи. У «Техносилы» на тот момент было 85 магазинов в 65 городах России, из них 17 — в Москве и Московской области, 22 — в Петербурге и Ленинградской области». Когда вы только планировали, начинали работу по объединению с «Техносилой», что оно должно было дать конкретно вам? Для «Техносилы», для Группы «Сафмар» это расширение операций на Урал. А зачем это нужно было вам?

В первую очередь, в кризисные годы мы понимали, что нам будет самостоятельно очень тяжело преодолеть посткризисный период так скажем, а, оказалось, затянувшийся кризисный период. И в составе крупной компании нам было бы гораздо легче развиваться дальше. Разумеется, мы рассчитывали получить некоторые компетенции, которые есть внутри «Техносилы» как большой компании, и лучшие коммерческие условия на те категории, которые «Техносила» закупает самостоятельно. В первую очередь — бытовая техника и электроника, это половина нашей выручки. Плюс качество корпоративного управления, облегчение административной надстройки в случае полной интеграции, как следствие — экономия на административных затратах. В дальнейшем мы разговаривали об объединении операций, а соответственно, экономии на инфраструктуре.

— После закрытия «Техносилы» (на момент записи передачи месяцы или даже недели), как будет развиваться ваш проект, что изменится?

Буквально на днях стало ясно, что и сайт tehnosila.ru перестанет существовать. Но наша стратегия не изменится. Она несколько скорректируется с учётом того, что мы снова stand-alone бизнес на этом рынке, но радикально она не поменяется. Мы будем оперировать в тех же регионах — Поволжье, Урал, Сибирь, с акцентом на Урал. Будем развиваться как гипермаркет с большим ассортиментом по модели marketplace, когда большая часть товара продается не с нашего склада. Мы будем продолжать строить свою логистику, проникать во всё в большее количество маленьких городов. Будем развивать франчайзинг на той же территории, а также в Северной части страны.

— А есть ли в вашей стратегии теперь пункт о выходе, объединении или продаже какому-либо другому игроку?

В стратегии такого пункта нет, активно эту задачу мы не решаем. Но тем не менее мы не исключаем в этом или в следующем году объединение с какой-либо компанией, если в том будет экономический смысл или мы увидим возможность к росту за счёт приобретения партнёра с необходимыми нам компетенциями, который нас усилит и которого усилим мы.

— Расскажи про сделку с «Техносилой». Вы активно искали партнёра, стратегического инвестора самостоятельно или они пришли к вам? Как такого рода сделки происходят?

С «Техносилой» как с компанией и с ее менеджментом я знаком довольно давно. В 2015 году мы приняли решение о поиске такого партнёра. Мы общались с «Техносилой» и ещё двумя компаниями. Общий язык был найден довольно быстро, и дальше мы уже просто планировали будущую интеграцию, понимали, как она будет происходить, кто за что будет отвечать. По факту, мы пришли к «Техносиле» с предложением, и за несколько месяцев наше исходное предложение модернизировалось в окончательную структуру сделки.

— Как ты сейчас оцениваешь, что можно было сделать хуже, лучше, по-другому? Правильно ли вы всё сделали или где-то недосмотрели? Какие шаги ты можешь предложить предпринимателям, которые находятся в начальной фазе поиска стратегического инвестора для уже существующего бизнеса, исходя из твоего опыта?

Это двоякая ситуация. Месяца три или четыре назад я бы однозначно сказал, что нам нужно было гораздо решительнее действовать в части сокращения расходов, объединения операций и объединения административных функций. Это стоило сделать бы гораздо быстрее, был бы ещё больший эффект. Но сейчас я уже понимаю, что если бы мы это сделали быстрее, то и процесс обратного отделения E96.ru в самостоятельный бизнес был бы гораздо сложнее или был бы невозможен вовсе. В нашей же истории, наверное, мы сделали всё правильно.

По опыту двух больших интеграций, в которых я участвовал, главное — это период после сделки, когда реализуется основной план по интеграции. Нужно действовать решительно, и всё, что было положено в план, нужно реализовывать без сантиментов. Чем быстрее вы это сделаете, тем быстрее получите планируемый эффект.

— Что ты имеешь в виду под «сантиментами», какие сложности возникли?

Не то чтобы у нас возникли сложности, но когда сделка совершена и доходит дело до того, что нужно реализовывать всё то, о чём договаривались, появляется соблазн что-то не сокращать, что-то оставить в излишнем объеме, потому что так комфортнее работать, что-то не объединять, что-то не переносить, например, наш колл-центр из Орла, и так далее. Интеграция это же всегда реструктуризация бизнеса, сокращение персонала, объединение процессов, это сложный процесс. И всегда есть соблазн что-нибудь отложить на потом, сделать попроще или не делать вовсе.

— Как выясняется, это не всегда плохо, да?

Да.

— Расскажи с точки зрения основателя про сделку по продаже крупного бизнеса и про сделки в электронной коммерции в целом. Я понимаю, что нельзя много деталей раскрывать про E96.ru, но раз уж ты в это погружен, то поделись, скажем так, экспертным мнением — как строится оценка бизнеса, связанного с электронной коммерцией? Как определить, сколько стоит доля конкретного основателя, сколько занимает по времени проведение такой сделки, какие есть «подводные камни» и так далее? Поделись опытом именно с точки зрения построения процесса продажи бизнеса.

Это, конечно, вопрос больше к капиталистам, которые видели десятки и многие десятки сделок. Я же их видел всего несколько, но тем не менее своё видение расскажу. Оценка такого бизнеса, как интернет-магазин, может строится от выручки или от EBITDA. И конечно же, она делается не от текущей выручки или EBITDA, а от будущей. Особенно, примерно с 2009 по 2012 годы, когда был бум инвестиций в e-commerce, многие компании привлекали деньги по каким-то волшебным мультипликаторам на выручку. Это, наверное, не очень типовая практика для сделок в области ритейла, но для e-commerce это было нормально, потому что рынок верил в рост и каждая вторая компания прочила себе место русского Amazon. Были очень большие прогнозы по выручке и, соответственно, инвесторы это покупали. Сегодня бум инвестиций в e-commerce прошёл, инвесторы стали гораздо осторожнее. Сейчас все смотрят больше на качество операций, на прибыль, на то, как компания может масштабироваться, сохраняя свою прибыльность. Дальше, соответственно, есть какие-то рыночные бенчмарки (benchmarks) — во сколько EBITDA может оцениваться бизнес или во сколько выручки. И дальше, соответственно, исключительно вопрос переговоров с инвесторами.

— Если мы возьмем абстрактный магазин электроники и бытовой техники, какой мультипликатор к выручке за последние 12 месяцев можно применить, чтобы получить оценку, вокруг которой можно строить переговоры?

Я бы задал сначала три вопроса. Первый — какой будет выручка через три года. Какой будут прибыль через три года, и будет ли она. Соответственно, от этого очень сильно зависит мультипликатор.

Если рынок будет расти на 10-20% и компания не сможет объяснить, как она будет расти быстрее рынка, т.е. компания вырастет за три года, скажем, всего процентов на пятьдесят, при этом она около ноля и слегка убыточна, то мультипликатор на выручку будет очень-очень низкий. А если, как в 2012 году, было очевидно, что рынок за 3 года удвоится или утроится, и компании, которые всё делают правильно, будут расти ещё быстрее рынка, тогда можно было получить мультипликатор и 1 на выручку или 0,5 на выручку без проблем.

— Да в 2013-2014 году ходили цифры 0,9 к обороту. Как эта цифра изменилась сейчас, сейчас она существенно ниже?

Сейчас она, конечно, существенно ниже. И опять же важно, на каком этапе развития находится компания, на каком рынке она работает? Если это интернет-магазин бытовой техники и электроники, неважно — в вакууме или не в вакууме, то мультипликатор будет очень низкий, потому что рынок сверх конкурентен, проникновение онлайна уже очень высоко. Конечно, до сих пор происходит перетекание покупателей из офлайна в онлайн. Но тем не менее рынок уже не будет так быстро расти. Он практически насыщен, он очень конкурентен, перспектива не просматривается, непонятно, как возвращать инвестиции. У инвестора же в конечном итоге задача выйти через три года или дальше, если это финансовый инвестор. Он может выйти либо перепродав, либо получая дивиденды, а на этом рынке такое не особо просматривается. Перепродать можно только если компания сильно вырастет. На рынке бытовой техники и электроники такое крайне сложно. Если мы говорим о каких-то более перспективных с точки зрения роста рынках товаров, например мебели, и компания находится на старте, но имеет понятный продукт, хорошую динамику роста, понятную рыночную позицию и видит свой рынок, т.е. она может объяснить и доказать, как она вырастет за три года в три раза, то тогда можно до сих пор, наверное, о мультипликаторах на выручку говорить.

— Окей, перейдём к следующей цифре. «По разным экспертным оценкам, выручка проекта E96.ru в 2015 году составила около 3 миллиардов рублей». Как ты оцениваешь ваш оборот с точки зрения территории, на которой вы ведете операции? Много это или мало, как вы будете расти, какую долю рынка вы занимаете?

В общем обороте онлайн-ритейла можно же прикинуть. Да, 3 миллиарда выручки — цифра почти правильная. При этом мы понимаем, что рынок в 2015 году, наверное, был что-то около 600 или 700 миллиардов, т.е. «мы» — это примерно полпроцента онлайна. При этом по данным GFK в онлайн-продаже бытовой техники и электроники мы больше чем полпроцента, в новых для себя категориях — мы меньше чем полпроцента рынка. Это если смотреть на весь рынок. При этом мы понимаем, что очень сильны на Урале и сильны в Сибири, и имеем какие-то позиции в Поволжье. По разным оценкам, которые мы получаем от GFK, Яндекса, по собственным прикидкам, мы контролируем в разных категориях до 15 процентов онлайн-продаж. При этом мы будем расти разумеется в деньгах, потому что рынок растёт, но в своих исторических категориях — в бытовой технике и электронике. Мы будем расти вместе с рынком, у нас нет задачи в Екатеринбурге большую долю рынка занять, как не хотим это сделать нигде на Урале в миллионниках. Но мы будем расти в новых товарных категориях, которые у нас растут каждый год быстрее, чем бытовая техника и электроника, мы будем расти в маленьких городах, куда мы продолжаем проникать всё больше и больше.

— Как на вас действуют крупные игроки и чувствуете ли вы эффект от конкуренции с ними, с теми же «Эльдорадо», «М.Видео» и другими, кто находится в вашей товарной категории, насколько эта конкуренция обострится после их объединения?

Разумеется, чувствуем и очень сильно. За последние пять лет ситуация с конкуренцией в онлайне в бытовой технике очень сильно изменилась. В 2012 году активность федеральных сетей в онлайне была очень низкой. Сейчас мы своими основными конкурентами по бытовой технике и электронике считаем именно федеральные компании, «М.Видео», «Эльдорадо», «Связной», «Евросеть» и большие онлайн-проекты — «Ситилинк», «Юлмарт» и другие. Объединение «М.Видео» и «Эльдорадо», конечно, повлияет на рынок, в том числе и на онлайн. Но всё будет зависеть от того, какой формат в конце концов будет выбран, потому что пока в онлайн-пространстве ничего внятного по этому поводу не сказано. Есть несколько гипотез, как это будет происходить, но конкретики пока нет, есть разные сценарии. Может быть, холдинг будет продолжать развивать конкуренцию двух брендов, распозиционировав их на разные категории потребителя, а могут и побиться за онлайн-рынок, активно начать именно его выжигать. У них для этого всё есть: и ресурсы, и инфраструктура, и оффлайн-поддержка.

— Как ты видишь в целом динамику развития рынка цифровой техники, бытовой техники и электроники в Интернете в России, близка ли точка насыщения? Как он будет расти? Органически? Будут ли на него влиять такие вещи, как проникновение Интернета в отдалённые уголки? Как будет развиваться эта ниша?

На вопрос нужно ответить с разных ракурсов. Во-первых, в чистом виде о таком показателе, как проникновение онлайна в какой-то категории, наверно можно было говорить года три-четыре назад, когда были компании, которые продавали в магазинах, и были интернет-магазины. И даже интернет-магазины оффлайновых компаний были именно интернет-магазинами, не всегда сильно связанными с оффлайном. Соответственно, можно было говорить о том, что когда-то произойдёт насыщение. Сейчас очень сильно поменялась концепция большого ритейла. Федеральный ритейл повально становится мультиканальным или омниканальным, почти каждая продажа для них она мультиканальна. «М.Видео» где-то недавно обнародовало цифру, что 50% или даже больше их посетителей в офлайне (покупателей) начинали свой выбор товара в онлайне, на их сайте. И как правильно считать эти продажи — оффлайновыми или онлайновыми? Разумеется, доля продаж, которая фиксируется в онлайне, будет расти. Но это уже не то состояние, где возможна точка насыщения. Точка насыщения произойдёт, когда в 100% продаж будет использован и онлайновый канал, и офлайновый, или только онлайновый. Когда это в чистом виде офлайн-покупки, просто пошёл в магазин и купил телефон, изменений не произойдёт. Покупатели в любом случае будут заходить в Интернет перед походом в магазин, смотреть, читать, вести себя как полноценные omni-channel покупатели, которыми мы их и хотим всех видеть. А инфраструктурные факторы, такие как проникновение Интернета, в том числе в маленькие города, уже не сильно влияет. Лет 5-7 назад мы видели эту корреляцию, и в отчётах TNS это было видно, как «в маленьких городах активно прирастают интернет-пользователи», и мы видели, что у нас продажи растут активно, эти вещи для нас были очевидно связаны. Но сейчас влияние у этого фактора уже чрезвычайно низко. По последней статистике, проникновение Интернета в городах 100 тысяч и в миллионниках отличается на 5-8 процентных пунктов. Это потенциально сотни тысяч или даже миллионы новых пользователей, но уже не ключевой фактор. Ключевой фактор — трансформация потребления, трансформация ритейла. И всё большее проникновение, именно в смысле физической доступности онлайн-ритейла в маленьких городах. Я имею в виду с точки зрения доставки товара в эти регионы. Возможность зайти в интернет-магазин из села — это первый этап проникновения, а ещё нужен второй — чтобы этот интернет-магазин построил логистику.

— Основной драйвер роста обусловлен увеличением доли проникновения онлайн-ритейла в ритейл в целом.

Да.

— Сам по себе онлайн уже так динамично не растёт. Единственное, что происходит — отъедание онлайном доли от традиционного ритейла и от привычных всем походов в магазин.

Да. И скорее, трансформация чистой офлайн-покупки в какую-то омниканальную покупку, когда мы сначала заходим на сайт ритейлера и смотрим, что у него есть в продаже. Выбираем, смотрим цену, смотрим, в каком магазине есть, и потом идём в этот магазин и покупаем, или даже оформляем заказа и просто забираем. На самом деле, конечно же, происходит увеличение количества покупок на одного человека в год и эти цифры очень интересные. Например, на конференции в Барселоне показывали очень хорошую аналитику по всей Европе. И если сравнивать наши маленькие города, скорее всего там происходит примерно то же самое. Человек сначала становится интернет-пользователем, потребляет контент, и в какой-то момент становится интернет-покупателем. Соответственно, в первый год своей интернет-покупательской жизни он делает, например, одну покупку в год, а во второй год он делает уже три, потому что он становится активным потребителем. И за счёт этого рынок тоже растёт. Количество интернет-покупателей растёт медленнее, чем количество интернет-покупок. Растет количество покупок на активного пользователя.

— Что в общем-то и подтверждает предыдущий тезис. Общее количество покупок на человека, наверное, меняется несильно, скорее доля онлайн-покупок наращивается в среднем на некоторого покупателя.

Да, конечно. Особенно в силу того, что страна обеднела в 2015 году в два раза, т.е. покупательская способность реальная упала, многие люди перешли к сберегательной модели жизни, всё равно количество покупок растёт.

— Окей, перейдём к следующей цифре. «По данным E96.ru, у компании 150 партнёров, которые совокупно формируют около 15 процентов бизнеса онлайн-гипермаркета». Что это за партнёры — это франчайзинг или это модель marketplace, по которой производитель или какие-то, может быть, посредники выкладывают товары на вашей платформе? Как это работает?

Очевидно, речь идёт именно о франчайзинге. Мы развиваем франчайзинг. В разные периоды он составляет от 12 до 15 процентов бизнеса. Мы делаем на это серьёзную ставку. Франчайзинг у нас работает в следующем формате: создан франчайзинговый продукт, мы предоставляем витрину, полный набор IT-сервисов для маркетинга, обработки заказов, логистики, автоматизации «последней мили» и выдачи. Плюс мы даем возможности своего колл-центра для процессинга заказа наших партнёров, они используют нашу логистическую систему. Их задача — фронт-зона, т.е. построение операций в городе: работа с клиентами, выдача, работа с браком.

— Как вы пришли к этой идее? Кто ещё занимается на рынке чем-то подобным?

К этой идее мы пришли эволюционно. Ещё когда мы работали только в Свердловской области, мы получили несколько обращений от предпринимателей, из отдалённых уголков Урала, которые сами захотели в каком-то виде работать под нашим брендом. Тогда мы и сформировали идею франчайзинга и доработали платформу. Франчайзинг жил, занимая очень маленькую долю в выручке компании. Мы начали активно развивать франчайзинг в 2015 году, когда в кризис стало ясно, что рынок очень сильно упал и компании нужно искать новые драйверы роста. Тогда мы развернули масштабно франчайзинговый проект, и с тех пор он растёт.

— В чём бизнес франчайзи, на чём они зарабатывают? На оплате каждого выданного заказа, т.е. они по факту как некоторый аутсорс какого-то элемента логистики выступают?

Нет, мы именно хотели сделать не партнёрскую сеть пунктов выдачи, логистических точек, мы именно хотели сделать франчайзинг. Мы хотим делать в каждом маленьком городе бизнес совместно с партнёром. Он зарабатывает свою товарную маржу. Он самостоятелен, мы можем лишь только советовать и помогать, занимается ценообразованием в своём регионе, соответственно он сам определяет свой заработок.

— Вы выдаёте ему домен третьего уровня с названием города, он самостоятельно может привлекать поставщиков, самостоятельно занимается привлечением трафика, так?

Нет, работой с поставщиками, привлечением трафика, процессингом заказов занимаемся мы. Он может у себя через свой личный кабинет управлять ценообразованием в своём регионе.

— Расскажи подробнее — он устанавливает цены?

Да, он определяет цены, по которым в его городе продаются товары на витрине E96.ru.

— Какие ещё функции у него есть? Ценообразование, последняя миля, возврат, что ещё?

Основные функции это всё, что связано, конечно, с фронт-зоной. Приёмка заказов, потому что люди приходят часто в офис оформлять заказы, определиться с выбором; доставка, выдача товара и соответственно вся обратная логистика, если произошёл какой-то брак. Плюс местный маркетинг. Разумеется, весь интернет-маркетинг мы берём на себя, потому что наши компетенции в этом выше, а локальным офлайн-маркетингом занимаются партнёры самостоятельно. Это одна из ценностей, которую мы в них хотим видеть — экспертиза локального рынка. Мы не понимаем, как в городе с населением в 50 тысяч человек, который находится глубоко в Сибири или в ХМАО, привлекать трафик из офлайна, а онлайн-трафика там не так и много.

— И как это делают ваши франчайзи?

В ход идут все инструменты классического оффлайн-маркетинга для ритейла: телевидение, радио, наружная реклама, раздача купонов, какая-то локальная пресса, всё на свете.

— Что пришлось доработать в платформе? Каким образом пришлось какие-то фичи новые внедрять?

Изначально платформа была ориентирована на обслуживание не только нас. Соответственно, все операции там уже работали, платформа была мультирегиональной. Мы умели работать в любом количестве городов, с любым количеством поставщиков в любом месте и управлять полностью логистикой. Но мы не могли отдать в управление один город конкретному партнёру: дать ему ценообразование только в этом городе, контролировать взаиморасчёты с ним, делать биллинг для роялти. То есть все что касается, франчайзинговой части бизнеса. Плюс, многие функции в каких-то регионах доступны, в каких-то недоступны: кредитование, рассрочка, ещё что-то.

— Окей, перейдём к следующей цифре. «По данным АКИТ, наибольшая аудитория в 2016 году была у AliExpress — 22 миллиона посетителей за январь 2016 года». Расскажи, пожалуйста, насколько сильно вы ощущаете конкуренцию с азиатскими партнёрами? Большая часть гостей, которых мы приглашаем в нашу передачу, всё-таки не фокусируется на центральном округе (это Москва и Питер), и отсюда AliExpress. Как обстоит дело у вас?

Мы не можем оценить, какую часть нашего рынка захватил AliExpress, и не понимаем, как это посчитать. У нас есть некоторые предположения и есть некоторая стратегия развития, которая позволит нам в дальнейшем существовать вместе с AliExpress. По той информации, которую AliExpress сам рассказывает или которая появляется в других источниках, мы знаем, какие товарные категории чаще всего покупают на AliExpress с доставкой. И это не наши категории. Мы предполагаем, что большую часть рынка портативной электроники, мобильных телефонов, ноутбуков, планшетов и прочих гаджетов AliExpress забирает на себя и, наверное, отъедает часть наших продаж. Но мы понимаем, что мы создаём сервис строго противовесный сервису AliExpress. Мы местный сервис, делаем быструю доставку, обеспечиваем быстрый и качественный сервис, если товар сломался. Почти 60 процентов наших продаж это крупногабаритный товар, а конечные покупатели крупногабаритный товар пока из Китая заказывают нечасто.

— То есть за чехлы, аксессуары и мелкую электронику бороться вы с ним не будете, это не ваша аудитория. И как я из твоих слов услышал, смысла особенно нет, потому что вроде как всё и так понятно — точно заберут.

Не то что не будем. Мы не будем бороться за продажу чехольчиков, но будем бороться за своего клиента. Если для клиента важна цена и скорость, цена и гарантия (гарантия сервиса, гарантия возврата) и важна быстрая доставка, то этот покупатель — это наш клиент, за него мы будем бороться. Он не будет экономить двести рублей на чехольчике для телефона и ждать его две недели с AliExpress. Они свою часть рынка всё равно заберут. А мы будем биться за своего покупателя и продолжать строить сервис. Мы верим, что есть потребитель, который выберет сервис и надёжность.

— Окей. В процессе разговора ты упомянул, что вы принимали решение о сделке с «Техносилой» в момент просадки в экономике и в момент снижения покупательской способности вашей аудитории. Как ты оцениваешь экономическую ситуацию сейчас спустя пару лет, даже уже больше чем 2,5 года, после 2014 года? Как оцениваешь покупательскую способность населения сейчас и динамику отрасли в целом: прошли ли мы «дно», какие тренды, что будет дальше?

Не могу сказать, прошли ли мы «дно». В 2015 году изменилось потребление. Потребитель, во-первых, перешёл к сберегательной модели потребления, т.е. удлинился цикл жизни товара. iPhone уже менять на новый необязательно, холодильник в случае поломки можно починить, вместо того, чтобы покупать новый, а старый увезти на дачу. Люди начали экономить. Потребление сместилось в экономный сегмент. Если в 2014 году самыми продаваемыми холодильниками в E96.ru были Bosch, LG, Samsung и, по-моему, Indesit, то в 2015 году самыми продаваемыми холодильниками в E96.ru стали «Атлант» и «Бирюса», которые стали стоить после изменения курса практически столько же. И сейчас, наверное, важно говорить не про то, прошли ли мы «дно», оттолкнулись от него или нет, а важно зафиксировать, что в 2017 году рынок находится в некотором новом стабильном состоянии. Есть какой-то небольшой рост к 2016 году, а любой рост — это хорошо! Прогнозируется, что онлайн опять подрастет чуть больше, чем офлайн, по понятным причинам. Есть некоторый оптимизм на больший рост во втором полугодии 2017 года. Примерно так. Общий прогноз по росту онлайна у меня не изменился, по сравнению даже с 2014 годом, изменился общий прогноз по рынку. Да, продажи в целом не будут расти так, как раньше, рынок в целом стал меньше в штуках, в деньгах тоже упал, но не так сильно, из-за курса. Но тем не менее он будет расти, и онлайн будет расти быстрее.

— «Добро пожаловать в новый мир».

В реальности это так.

— В некоторую новую альтернативную реальность электронной коммерции, но и, наверное, вообще всей экономики.

Совершенно верно. Всей остальной экономики, всего остального потребления, всего остального ритейла, и онлайн и omni-channel торговли как одной из частей этой системы.

— На этом предлагаю завершать наш выпуск, он получился очень интересным. По традиции в конце попрошу тебя порекомендовать для наших слушателей книгу из области профессиональной литературы, которая на тебя произвела впечатление, которой ты хотел бы поделиться с нашей аудиторией.

Николай, позволь я наперекор тебе порекомендую книгу не из профессиональной литературы. Просто недавно я прочитал книгу, которая произвела на меня серьезное впечатление, я хочу поделиться именно ей.

Книга Юваля Ной Харари, называется «Sapiens. Краткая история человечества». Очень интересная, очень познавательная, одна из тех книг, которые читаются от первой до последней страницы очень легко. При этом из неё ничего не надо запоминать. И чтение таких книг переводит ум в такое разряженное состояние, когда генерируются новые классные идеи. Всем очень рекомендую.

— Для бизнеса очень полезное состояние.

Очень полезное, правда.

— Добавлю в очередь для чтения, согласен. На сегодня с вопросами у нас всё. Борис, большое спасибо за участие.

Спасибо вам, классный разговор, мне очень понравилось.

Скачать и послушать другие выпуски можно в блоге команды Retail Rocket, на сайте PodFM.ru или через iTunes. Подписывайтесь, оценивайте, пишите вопросы в комментариях.