Retail Rocket Science 033: Алексей Тимонин, операционный директор Ozon.ru
В 33-м выпуске учимся налаживать бесперебойную операционную деятельность вместе с операционным директором Ozon.ru Алексеем Тимониным. Сколько должен весить товар, чтобы считаться крупногабаритным? Как увеличить конверсию мобильного трафика в несколько раз? Какую задачу отрасль электронной коммерции в России решает сообща?
Практика рынка:
— Какого размера должен быть склад для 4 500 000 товаров?
— Сколько у проектов в электронной коммерции осталось времени до “выхода в плюс” с учетом экономической ситуации?
— Какой показатель “уровня исполняемости заказов” нормален для рынка e-commerce?
— Что сегодня делает “Озон” для реализации omnichannel?
— Каким образом небольшим или начинающим проектам выстраивать свою операционную деятельность?
— Сколько килограмм должен весить товар, чтобы считаться крупногабаритным?
— «Главная задача, которую решают множество компаний, начиная с «Почты России» и продолжая разными игроками рынка, – это создание предсказуемой и полномасштабной логистической системы национального масштаба».
— Как увеличить конверсию мобильного трафика в несколько раз?
— Книга выпуска: что читаем на неделе.
Информация к выпуску:
— Интервью с генеральным директором Ozon.ru Денни Перекальски
— В онлайн-магазинах начали расти цены
— Хронические пробки в мегаполисах стали выгодным бизнесом
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Текстовая версия интервью:
Н. Хлебинский: Сегодня у нас 33-й выпуск, и мы разбираемся с работой электронной коммерции с точки зрения выстраивания операционной деятельности. В гостях у нас Алексей Тимошин – операционный директор компании «Озон».
Н. Хлебинский: Алексей, приветствую!
А. Тимонин: Здравствуйте, Николай и коллеги!
Ozon.ru основан в 1998 году. Лидирующий онлайн-магазин в России. Посещаемость сайта 750 тысяч уникальных посетителей. Ozon.ru предлагает огромный ассортимент – 4,5 миллиона товаров. 14 товарных категорий: книги и мультимедиа товары, товары для мам и детей, спорт, косметика, электроника и бытовая техника и многие другие.
Н. Хлебинский: Четыре с половиной миллиона товаров – это какого же размера должен быть у вас склад, или огромный складской комплекс?
А. Тимонин: В настоящий момент у нас складской комплекс более 25 тыс. квадратных метров, находится в Тверской области, прямо рядом вплотную к городу Тверь. И у нас там большие планы по развитию. Мы об этом можем поговорить еще.
Н. Хлебинский: А сколько людей работает на таком огромном предприятии?
А. Тимонин: Именно на складском комплексе работает порядка тысячи человек. Это несколько смен, если надо, бывает и ночная работа, но обычно две смены.
Н. Хлебинский: Объемы звучат колоссально, наверное, по меркам среднего российского интернет-магазина. Очень интересно будет узнать все в подробностях. Заслушаем первую цифру с рынка.
Оборот российской интернет-торговли в первом полугодии вырос на 28% до 305 млрд руб., подсчитали аналитики Data Insight. Этот показатель не учитывает цифровые товары, бронирования и покупки в сегменте «путешествия» и т.п., а также покупки за рубежом. Компания «Озон» сократила убытки на 60% за последние 9 месяцев. Планируется, что в следующем году холдинг станет прибыльным.
Н. Хлебинский: Похоже, борьба за прибыльность в электронной коммерции – это такой вопрос выживаемости, и «Озон», наконец-то, движется в сторону операционной прибыли. Сколько осталось времени у индустрии, в целом, и у «Озона», в частности, по вашему мнению, работать по планово-убыточной модели?
А. Тимонин: Я бы не стал обобщать всю индустрию, сколько у всей индустрии осталось времени, потому что это всегда вопрос стратегии и акционеров в каждой конкретной компании. Очень важно, на какой стадии инвестиционного цикла (если это компания, которая еще не прибыльная), на какой стадии инвестиционного цикла она находится. Потому что все в разном цикле, все с разным уровнем финансирования находятся, все с разным представлением о будущем.
Н. Хлебинский: Если как-то классифицировать эти стадии, какие можно отметить?
А. Тимонин: Стадии тут достаточно тривиальные. Компании, которые входят в сегмент рынка, который потенциально интересен и не слишком перенасыщен конкурентами, – это первая стадия. И обычно в такого рода проекты инвесторы вкладывают деньги, и иногда очень значительные деньги, для того, чтобы компания расширяла свое присутствие на этом сегменте рынка и захватывала его.
Дальше, если это успешно проходит, и компания достигает показателей, которые должны быть, с точки зрения рынка, начинается стадия, что да, неплохо было бы, чтобы эта компания приносила прибыль или расширялась дальше на другие сегменты. И вот этот вот процесс, он может быть бесконечен. Точнее, ограничен только финансовыми возможностями, фантазиями и аппетитами акционеров и команды менеджеров, которые работают в компании.
Понятно, что сейчас, если говорить про текущую ситуацию, конечно, на всех абсолютно игроков накладывает свой отпечаток экономическая ситуация. Я думаю, что ближайший год, окончание этого года и следующий год – это будет такое непростое испытание для многих игроков. Причем я бы здесь говорил, и онлайн-игроков, и офлайн-игроков ритейла. Мы все здесь в большой-большой лодке находимся, и все очень внимательно следим за тем, как меняется спрос людей, которые живут в нашей стране.
Н. Хлебинский: А за счет чего, в принципе, «Озон» так кардинально сократил свои убытки? То есть, за девять месяцев 60 процентов – это, действительно, очень хорошая динамика, с учетом того, что компания была убыточна. Видимо, очень давно, скажем так. Многие ругали за это, в том числе, и публично. Выросла эффективность процессов по работе с поставщиками, или сократили какие-то инвестиции в развитие бизнеса? То есть, за счет чего сокращение издержек?
А. Тимонин: Как всегда это бывает, это сразу результат многих действий. Я бы здесь выделил несколько. Первое (это не по важности, а просто, перечисляя), – это маркетинговые расходы, которые мы продолжаем нести. Но мы их внимательно инвестируем, скажем так, следя за отдачей, которую приносят маркетинговые затраты. Это первая такая вот важная вещь.
А второе – это очень-очень внимательная работа, с хорошим результатом, над затратами операционными. В расчете на заказ обычно это происходит, cost per order, такой стандартный метрик. Внутри мы достигли очень позитивных изменений в стоимости обработки заказа как на складе, так и в доставке. Это второй фактор, который очень сильно влияет, и который, в принципе, стратегический вопрос, который связан с тем, что мы дотираем доставку, как мы дотираем доставку, если говорим о доставке. И вот это тоже влияет на финансовый результат.
И третий момент – это, если говорить финансовым языком, это затраты на персонал, в широком смысле, которые мы тоже очень внимательно смотрим, и корректировали эти затраты последние полтора года. Иначе говоря, в некоторых ситуациях мы не набирали людей, а повышали эффективность работы этих людей, точнее, люди сами повышали свою эффективность за счет того, что мы, может быть, меняли какие-то процессы, какую-то программу мотивации внедряли разную и прочее. Это зависит уже от подразделений. Операционное подразделение – это один вопрос, работа с IT – это другой вопрос и так далее. Но в целом, вот эти вот три направления и множество еще всяких разных вокруг – вот это вот, оно, мне кажется, дало этот результат.
Н. Хлебинский: Несколько лет назад я был на лекции вашего коллеги, предыдущего операционного директора «Озона» Евгения Тихомирова, где он озвучивал цифру в 90–95%. Это был уровень исполняемости заказов. Такую долю от оформленных на сайте заказов, в итоге, довозили до конечных клиентов. А какой уровень исполняемости сейчас?
А. Тимонин: Он остался, на высоком уровне абстракции он остался таким же, то есть, порядка 90% заказов от тех, которые сделаны на сайте, они, в конечном итоге, попадают в руки клиентов. Порядка 10% – это заказ, который аннулируется на разных стадиях цикла обработки заказа. При этом понятно, что это – средняя температура по больнице, и этот показатель серьезно различается от одной товарной категории к другой.
Традиционно одежда и обувь – это более высокий уровень отказов от покупки, а, допустим, такие более традиционные для e-commerce товары, как книги или товары для детей (не одежда, а игрушки имеется в виду) – вот они, в общем, все, так, 90%, довозятся. А с одеждой и обувью, там ситуация простая. Обычно люди заказывают сразу несколько размеров, чтобы померить, и поэтому, в конечном итоге, они берут один товар, а привозится им два или три. Поэтому там такой запредельный уровень cancellation rate (другое название этого показателя). Но так все стабильно.
Н. Хлебинский: Вы упомянули стоимость на один заказ. А из чего складывается в «Озоне» операционная стоимость на один заказ, и, если не секрет, какую сумму она составляет?
А. Тимонин: Я не могу комментировать абсолютные цифры, какая стоимость затрат на заказ, но составляющая, она хорошо известна. Как я сказал, это две больших части: первая – это складская часть, и вторая часть – это достаточная часть. Есть еще целый ряд других составляющихся, касающихся затрат (ну, если переводить там IT-инфраструктуру, IT-персонал, просто персонал и так далее). Но основная стоимость, маркетинговые затраты, но если брать именно операционные составляющие, то это склад. А склад, он складывается тоже из очевидных составляющих – это затраты на хранение, затраты на комплектацию, люди, которые в этом завязаны, оборудование и так далее.
А если говорить о доставке, то, это, помимо людей, которые здесь вовлечены в процессы экспедирования, это еще и стоимость, которую мы несем, например, на магистральных перевозках. Если в ряде случаев мы работаем с партнерами, которые довозят наши грузы от Твери до города назначения. А дальше уже наша курьерская служба или наши агенты по доставке развозят это до конечных потребителей, до конечных клиентов. Вот затраты на магистральные перевозки – существенная часть, плюс вознаграждение для агентов, если это агенты, либо фиксированные затраты, если это наши затраты.
То есть, здесь никакой магии. Это такая вот довольно скучная история, но за которой лежат громадные деньги, громадные совершенно деньги.
Н. Хлебинский: Если мы не можем озвучивать абсолютные цифры, может быть, мы можем упомянуть хотя бы относительные? То есть, долю в абстрактном среднем чеке «Озона», не вдаваясь в подробности в товарные категории, которых там очень много – на четыре с половиной миллиона товаров. Какую долю составляют маркетинговые расходы на заказ и какую долю составляют расходы операционные, то есть, все, что связано с фуллфилментом, с прозванном заказов, с его подтверждением и так далее?
А. Тимонин: Операционные затраты – это несколько десятков процентов, я вот так это охарактеризовал, на стандартный чек. Средний чек в «Озоне» – это немногим больше двух тысяч (он там плавает от месяца к месяцу), две с небольшим тысячи рублей. Маркетинговые затраты меньше в пересчете на заказ. Операционный – больше.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
Enter в 100 раз расширит сеть пунктов выдачи благодаря салонам «Евросеть»
Н. Хлебинский: Сегодня все крупные проекты полным ходом реализуют то, что называется omnichannel. На Западе мы видим, что аналитики в своих прогнозах, вплоть до того, что предрекают гибель «Амазона» и триумф текущих розничных сетей, которые активно выходят в Интернет-торговлю.
В России мы видим, что, во-первых, в электронике и бытовой технике, то есть, в одном из таких старейших сегментов электронной коммерции сегодня доминирует омниканальный ритейлеры, «Викимарт» недавно открыл торговый центр. А что делает с omnichannel «Озон»?
А. Тимонин: Внутри нашей компании, когда мы обсуждаем это, мы применяем термин «многоканальность» или omnichannel, прежде всего к офлайновые рыночным компаниям, крупным обычно компаниям, которые развивают онлайн-каналы. И это такая большая история для них и большая часть стратегии и так далее. При этом мы знаем, что есть целый ряд компаний, которые развивают такую гибридную модель – и онлайн, и офлайн – и доли продаж через онлайн и офлайн там они как-то соотносимы.
Подход «Озона» здесь заключается в том, что мы считаем, что наша задача – это максимально улучшать и упрощать онлайн-покупку. Мы – онлайн-магазин, мы не планируем делать каких-то розничных точек с розничными продажами. Мы фокусируется на том, чтобы максимально упростить или переделать процесс создания заказа через сайт или через мобильное приложение, как можно более приятным сделать этот процесс покупки и простым для нашего клиента и потом как можно более предсказуемо и быстро эти заказанные товары вручить клиенту. Ну и также избавить его, по возможности, от головной боли, связанной с возможными возвратами, браком, возвратом денег и так далее.
Мы считаем, что вот это наша стратегическая задача. Тут есть огромное поле для улучшений, для совершенствований. Какую-то часть пути мы прошли, огромная часть пути перед нами лежит, но мы фокусируется на этом. Мы – онлайн-компания, мы хотим оставаться ею полностью онлайн. Вот наш такой подход.
Н. Хлебинский: То есть, как таковых, торговых залов у вас не планируется и офлайн-витрин, но при этом очевидно, что вы будете развиваться в сторону расширения, скажем так, возможностей и удобства получения заказов онлайн-покупателями.
А. Тимонин: Совершенно верно. То есть, мы, конечно, инвестируем и будем еще больше инвестировать в пункты выдачи заказов, мы повышаем их уровень и надеемся, что будем радовать наших клиентов, но пока в Москве, а потом и в других городах. В Москве в этом году пункты выдачи заказов еще более такого, как нам кажется, современного уровня, который должен быть, но это именно пункт выдачи заказов – место, куда человек должен прийти, как можно быстрее оттуда выйти со своим заказом, без всякой головной боли. Легко найти это и так далее. Но это не будет точка продаж.
Просто как пример, на что мы больше фокусируется, мы фокусируется на то, как упростить процесс заказа. И одна из многих вещей, которые мы сейчас тестируем, это SCAN IT, история, когда мы мобильным приложением призываем наших клиентов, или будущих наших клиентов сканировать штрихкоды всех товаров, которые им попадают в руки, для того, чтобы посмотреть, есть ли эти товары в «Озон.ру», и, если есть, то сколько они стоят? Если они стоят справедливых денег, то купить, немедленно заказать. То есть, вот это одна из таких вот вещей, над которой мы экспериментируем и учимся для того, чтобы упростить процесс покупки в онлайне. Вот на это мы тратим время.
Н. Хлебинский: Ну, про SCAN IT чуть позже еще подробнее я у Вас расспрошу. Закончим с офлайн-историей. А что вы думаете по поводу открытия розничного магазина, офлайн-магазина «Викимарт»? По некоторым оценкам, инвестиции в открытие составили около $1 млн. И компания заключила договор долгосрочной аренды всей площади и форум-холла на Павелецкой, что, в общем-то, выглядит тоже довольно-таки грандиозно. Это центр Москвы и довольно большое здание. С чем это связано? Как вы можете это прокомментировать?
А. Тимонин: Я могу это прокомментировать именно как человек со стороны, потому что не человек изнутри, а компания. Ну, во-первых, мы всегда с уважением и радостью относимся к коллегам по рынку. И мы считаем, что мы делаем все одно дело, приучаем жителей нашей страны делать покупки через Интернет и так далее. Поэтому это все очень хорошо. Всё хорошая история. Второй момент – это конкретно по поводу этого проекта, я думаю, что это связано с поиском бизнес-модели, наиболее эффективной для «Викимарта». Потому что мы видим, что «Викимарт», он находится в поисках. За все время своего существования эта компания тестирует различные бизнес-модели. Вот сейчас это тестирование розничной модели, розничного магазина, офлайновых розничных продаж – это серьезный вопрос, и я думаю, что самые главное здесь – это не дефокусироваться, самое главное – это всегда иметь ответ – какой главный фокус компании – онлайн или работа в качестве маркетплейса, или работа как сети розничных продаж и так далее. Потому что все вот эти три громадные бизнес-модели, как мы знаем все, есть огромное количество компаний, в т. ч. очень громадных компаний, каждая из которых работает в этом сегменте. Поэтому очень важно здесь соблюсти фокус и не дефокусироваться.
Н. Хлебинский: А если уйти от лидеров рынка, тех, кто занимает первые строчки рейтингов по оборотам, и посмотреть на компании, которые только как бы начинают свой путь или, может быть, даже на предпринимателей, которые только хотят заняться бизнесом в сфере электронной коммерции, на чем стоит сфокусироваться, с точки зрения операций? Как максимально дешево и эффективно выстроить бизнес-процессы, связанные с логистикой, какие способы доставки выбрать? Что вы посоветуете начинающим предпринимателям?
А. Тимонин: Советы довольно банальные. Но, как и многие вещи, банальные – это не значит, что это все делают и что это не надо делать. Рекомендации здесь, особенно когда мы говорим об операционных процессах, – это считать операционные затраты. Научиться считать затраты на заказ: сколько стоит вам сборка, подготовка заказа до того момента, пока он был передан вашему клиенту? Сколько это вам обходится? Сколько это обходится с учетом того, сколько людей работает в закупках, сколько людей работает на складе, в доставке и так далее?
Прикинуть вот эти затраты, прикинуть, какие продажи вы ожидаете, то есть, какое количество заказов, какой поток заказов вы планируете, что он будет, а дальше внимательно взвешивать все время, что стоит делать самому, что стоит делать с помощью партнеров. Либо через fullfilment партнера, либо через достаточного партнера и так далее.
Как правило, здесь есть такой достаточно классический цикл: когда у вас пять заказов в день, достаточно, чтобы все делать самому, там от одного до пяти. Когда у вас пятьдесят-семьдесят заказов в день, это уже та грань (зависит, на самом деле, от категории товаров, от тридцати до семидесяти заказов в день), то это уже такой переломный момент, когда все делать самому становится уже неэффективно и дорого, если посчитать. И что-то надо, может быть, отдавать, прежде всего, думают о курьерских достаточных компаниях.
Когда следующая точка – это там свыше 100 заказов в день (опять же, условно – 100–150–200 заказов в день) – это уже большое количество для российских интернет-магазинов заказов, и это уже вопрос – что стоит ли, может быть, уже посмотреть в сторону fullfilment-провайдера и так далее.
Этот процесс должен быть цикличен, вы все время должны смотреть и задавать себе вопрос: так ли текущие процессы эффективны, не трачу ли я слишком много денег, не нужно ли привлекать кого-то, или, может быть, менять партнеров? Более того, здесь есть еще одна, не то, чтобы ловушка, но, в общем, такой момент, который не всегда очевиден. Что, когда интернет-магазин переходит границу, например, 100 заказов в день, а потом – 500 заказов в день, то часто операционные процессы и процессы закупок и многие другие процессы, может быть, радикально меняются.
И те процессы, которые были при 100 заказах в день, они вообще не годятся для 1000 заказов в день. Потом 2000–3000 заказов, потом 5000, 10000, и каждый раз это этапные такие истории внутри компании, внутри интернет-магазина, когда надо быть готовым, психологически, практически полностью поменять бизнес-процессы внутри. Либо поплатиться, что ты не поменял, потому что это может быть не сразу очевидно, что надо было менять. Это может быть только с какой-то инерцией, через год, через два, ты понимаешь, что надо было делать изменения в складской системе, менять складскую систему, или там еще где-то. А сейчас уже поздно, потому что уже время упущено. Вот такого рода рассуждения. Быть готовым к изменениям все время и понимать, когда эти изменения проводить.
Н. Хлебинский: А можете ли Вы привести какие-то яркие примеры, когда, при росте количества заказов, от каких-то бизнес-процессов приходилось отказываться или изменять их кардинально?
А. Тимонин: Ну, самые простые примеры, очевидные – это колл-центр, потому что «Озон» прошел все стадии, если мы говорить об «Озон.ру», но это для многих компаний очевидно. Когда ответы на телефонные звонки принимали внутренние сотрудники, просто сотрудники «Озона». Это было давно, но это было так. Тогда даже колл-центра, как такового, не было. Просто были выделены сотрудники, которые как-то, как умели, общались с клиентами. А потом, когда количество заказов и, соответственно, звонков выросло, мы стали работать с партнером – колл-центром, профессиональным колл-центром, который поднял уровень общения с клиентами и взаимодействие с клиентами на другой совершенно уровень.
Потом прошло еще время, и мы поняли, что взаимодействие и контакт с клиентом – это такая очень важная компетенция для такого объема заказов, который мы имеем, потому что даже потеря 2, 3, 5-ти процентов клиентов из-за некачественного сервиса – это для нас критично, когда мы говорим о тысячах заказов в день. Это уже большие деньги, и большое количество заказов и клиентов. И мы поняли, что эту компетенцию надо развивать внутри. Мы взяли опять к себе и стали развивать… Но это уже был собственный колл-центр, настоящий, полнофункциональный. Вот, понимаете, по спирали, такая вот история происходит, и сейчас у нас уже несколько своих собственных колл-центров, которые работают только на нас, и мы продолжаем работать и поддерживать отношения с аутсорсинговыми колл-центрами (несколькими компаниями крупными), но используем как бэкап, в случае пиковых нагрузок или каких-то всяких там ситуация нештатных.
Ну, вот это вот один из примеров. Да, здесь можно привести примеры в области IT-систем, и в области склада (в смысле объема склада, площади склада и складского оборудования) и так далее. То есть, здесь вот все-все-все, почти все надо перетряхивать, почти все надо менять.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
15 000 заказов в день обрабатывает Ozon.ru
Н. Хлебинский: 15 тысяч – очевидно, это такая средняя годовая цифра, а как распределяется нагрузка на операции в течение года?
А. Тимонин: Первый квартал – происходит постепенный спад, от января к июлю происходит спад количества заказов, не совсем линейный, но тенденция такая, тренд такой – потихонечку количество заказов уменьшается, и спрос падает, и, начиная с августа, спрос начинает расти, количество заказов начинает расти, и достигает своего максимума в декабре. В общем, такая, тоже довольно предсказуемая кривая сезонности для розничной компании. Особенно мультикатегорийной, которой является «Озон».
Н. Хлебинский: А сколько «Озон» принимает заказов в пяти сезонах, то есть, в декабре?
А. Тимонин: Ну, обычно, действительно, 15000 заказов в день – это средняя цифра по году, и это примерно столько, сколько мы сейчас, в августе-сентябре получаем заказов. И тенденция роста есть. Мы рассчитываем, что это будет не менее 30000 заказов в день, в пиковые дни, в декабре.
Н. Хлебинский: А какие товарные категории сегодня сложнее, с точки зрения операций? В «Озоне», насколько я понимаю, не так распространены крупногабаритные товары, но тем не менее категории представлены довольно широкие.
А. Тимонин: Да, у нас, действительно, разные категории, в т. ч. и телевизоры, например, 40-дюймовые есть… Но это, если говорить о самых крупных товарах, которые у нас есть сейчас, и которые отгружаются с нашего склада, – это такие вот крупные, большие телевизоры. Плюс есть товары, которые отгружают наши партнеры, которые работают как торговцы через «Озон», используют «Озон», как витрину.
С точки зрения логистики, здесь есть несколько категорий заказов, которые могут повлиять на скорость обработки и так далее. Во-первых, это просто большие заказы, когда там много товаров обычных габаритов и обычного веса, но их много. И когда заказы весом по 15–20 килограммов – это уже крупногабаритные заказы, которые идут по отдельной цепочке обработки, и если их количество превышает определенную норму, на которую мы ориентируемся, то это уже такая проблема, с которой надо бороться, и которую надо эффективно решать.
Вторая категория – это заказы, которые состоят из одного товара, но он просто крупногабаритный. Это, как и телевизоры, о которых я упомянул, так это может быть не особенно тяжелый товар, но просто неудобный в упаковке и доставке, например, лопаты. Лопаты – в августе у нас был определенный пик спроса на вот такие вот разные инструменты для дачи, и это было такой непростой работой для наших сотрудников, наших технологов, которые занимаются эффективной упаковкой. Как их упаковать вместе, если клиент заказал книгу, лопату, хрустальную вазу (ну, хрустальных ваз, может быть, у нас не так много, но какую-нибудь кружку или предмет антиквариата, который у нас есть). Вот как их упаковать вместе, или их надо разделить и доставить двумя посылками? Но в этом случае затраты растут. Вот это вот такая непростая задача, которую мы все время решаем. Поэтому, скорее, самые неприятные товары – это товары негабаритных размеров, не обязательно тяжелые.
Н. Хлебинский: А как у вас обстоит дело с анализом данных в области операционной деятельности? Вот пару лет назад, в конце 2013-го года, «Амазон» зарегистрировал патент, в котором описывается алгоритм предсказания, ну, в общем-то, спроса людей и перераспределения товаров по стране между крупнейшими бабами на основе анализа поведения посетителей сайта. То есть, что они смотрят, что они добавляют в корзины, что они добавляют в вши-листы. На основе этой информации «Амазон» перераспределяет товары между своими складами, чтобы, в итоге, обеспечить более быструю доставку. Применяете ли вы какие-то такие технологии в своей операционной деятельности?
А. Тимонин: Мы применяем какие-то сходные, ну, в общем, разные алгоритмы, направленные на повышение точности прогноза тех товаров, которые потенциально будут пользоваться спросом. Это мы делаем, и это просто часть нашей работы ежедневной, и мы стараемся это делать более точно.
Но что касается того примера, который вы привели с «Амазонок», это, я думаю, наше будущее, «Озон.ушное» будущее, потому что сейчас у нас склад один на территории Тверской области находится. В наших планах есть, мы думаем активно о сети региональных складов, и вот это вот одна из задач, которую мы как раз планируем решать. Но в общем случае, мы считаем, что есть базовый набор товаров, которые будут востребованы людьми в любом регионе. При условии, что эти товары будут доставлены сегодня или завтра. Если вы доставляете товары за пять дней, например, в Екатеринбург из Москвы, за четыре-пять дней, то понятно, что структура спроса будет другой. Как, если бы вы предлагали какой-то ассортимент, который доставляется завтра. Когда будет возможность доставлять заказы и товары с какого-то близкого к данному конкретному клиенту склада, это будет очень актуальная задача, и мы работаем уже над этим.
Н. Хлебинский: А что еще может в ближайшем будущем поменяться в логистике или, может быть, в целом, в операционной деятельности? Например, на основе каких-то данных о клиентах или вот, например, в мае на Yet another Conference, который организовывал «Яндекс», один из интернет-магазинов показывал робота, которого они написали, который сам обзванивает клиентов, распознает их речь и, в общем-то, подтверждает заказ, и даже допродает какие-то аксессуары. То есть, что завтра поменяется в операциях в электронной коммерции, на ваш взгляд?
А. Тимонин: Мне кажется, что если мы говорим про нашу страну, то такая главная задача, которую решают множество компаний, начиная с «Почты России» и продолжая разными игроками рынка, – это создание предсказуемой и полномасштабной логистической системы национального масштаба. Чтобы можно было доставлять товары в те места, где живут люди в нашей стране, в предсказуемое время – раз. Это важно – предсказуемое, обещанное время. И второе – это быстро. Ну, быстро – это всегда понятие относительное, но быстро. Даже в относительном плане. Мне кажется, что вот эта базовая задача, которая не решена у нас. Вот она будет самой главной задачей на ближайшие годы.
Если говорить об изменении логистики, и с точки зрения данных, мне кажется, что более актуальная задача – именно доставить это, физически. Потому что данными можно играть, как угодно, и много, и делать разные рекомендации – и персональные, и разного рода обобщенные рекомендации на основании каких-то массовых движений клиентов. Но если ты при этом не можешь доставлять то, что хочет клиент, к нему – это во многом обесценивается или может существенно обесценить все эти истории.
Поэтому для меня, например, такая вот близкая к идеалу картинка, вообще, для любого клиента, мне кажется, это то, что ты выходишь из своей квартиры, у тебя там почтовый ящик, у каждого человека, в доме, как правило, есть почтовый ящик. Вот если там стоит не почтовый ящик, а почтамта или что-нибудь в этом роде, ты вчера заказал, и сегодня к вечеру, или сегодня утром заказал, сегодня к вечеру в этом почтовом ящике, который у тебя в подъезде находится, ты забрал то, что ты заказывал. Если это будет массово – вот такой вот идеал для меня. Он такой, очень длительный, и если мы говорим обо всей нашей стране. Но вот это вот что-то в таком духе. А чтобы это реализовалось, должны произойти очень громадные изменения на разных этапах логистической цепочки. Вот так вот, вот как-то так, то, что у меня вызывает ваш вопрос, какие ассоциации.
Н. Хлебинский: О’кей. Интересно. Следующая цифра.
За последние полгода доля мобильного трафика в Ozon.ru выросла с 15% до 22%. Продажи через приложение возросли с 0,8% до почти 5%.
Н. Хлебинский: Расскажите подробнее про приложение SCAN IT. В чем его суть? Насколько сложно такое приложение в реализации?
А. Тимонин: Я уточню несколько цифр. Вот сейчас, в настоящий момент, продажи через все приложения, через Android и iOS – это сейчас 6% составляет, уже не 5%. А общие продажи через мобильные устройства, включая планшеты и так далее, – 26% сейчас составляет. То есть, это растет фантастически, конечно.
Что касается SCAN IT – это функция, которая встроена в каждое наше приложение на каждой платформе, которая сама по себе очень простая. Мы говорим человеку: «Ты, когда ходишь по магазинам, помни, пожалуйста, про то, что не спеши покупать. Если на этом товаре, который ты хочешь купить, есть штрихкод, то вспомни, что ты можешь его сканировать и свериться с «Озоном». Что в «Озоне» происходит? Если на «Озоне» нет такого товара, – это наша проблема. Здесь есть, что улучшать. Если такой товар есть, и цена нормальная, ты заказывай просто в «Озоне», тем более что это уже упрощает процесс. Тебе не надо ничего искать, вот он у тебя уже есть. Просто нажимай кнопку или две пары кнопок, и ты можешь его заказать, или отложить» в корзину. И посмотри, что еще есть».
И основная идея здесь еще заключается в том, что это не только предсказуемое поведение наших покупателей в книжном магазине, но которое очевидно, и которое, кстати, я всем рекомендую попробовать. Результат очень ошеломляющий. Даже для людей, которые работают в «Озоне», непосредственно для сотрудников. Когда они ходят в книжный магазин, в любой, не буду выделять какие-то, в любые книжные сети офлайновые, сравнивать цены на книги или на такие вот вещи, – удивительный результат. То есть, начинаешь думать о марте и всяких таких вещах.
Вот, но речь идет не только о книжном магазине, а о магазине хозяйственных товаров, в «Ашане» можешь ходить и смотреть, и так далее. В таких, нетипичных для электронной коммерции, для масс местах. Вот мы, таким образом, хотим показать, объяснить всем потребителям то, что сравнивайте, выбирайте, пожалуйста.
Если там ничего не находится, это для нас сигнал о том, что вот, что ищут люди. Потому что, конечно, есть масса экспериментов. Людям, наверняка, просто интересно посмотреть, как это работает. Но так статистически, понятно, можно выделить целые группы товаров, который на «Озоне» нет, а люди скандируют. Для нас это лучшая обратная связь. И мы это не скрываем, работаем над этим. Вот так. То есть, это такая вещь, при этом она такая – почти игра, она не требует каких-то больших усилий, и, наоборот, интересно, иногда это увлекает такой процесс. Особенно, когда по ценам там все становится интересно. Вот такая история. И мы видим, что популярность этого растет.
Н. Хлебинский: Это даже такой, своего рода, двусторонний процесс – и помогающий продать, и помогающий вам понять, какие шаги можно предпринять в ассортиментной политике. А такая функциональность, она была в ваших приложениях сразу же, или вы ввели ее, спустя какое-то время после релизов?
А. Тимонин: Да, это относительно недавняя вещь. Приложение у нас существует несколько лет, а эту функциональность мы совсем ввели в этом году для всех платформ и активно развиваем.
Н. Хлебинский: И как это повлияло на продажи через приложение?
А. Тимонин: Ну, здесь нет прямой связи между появлением SCAN IT. То есть, мы не увидели там вот прямо взрыва продаж, когда оно появилось. Но мы и не ожидали этого. Скорее, здесь такое долгосрочное партнерство, что ли, «Озона» и человека, у которого есть это приложение, и который этим пользуется. Мы верим, что это стратегически важно. Взрыва продаж не было.
Н. Хлебинский: Сколько сейчас установок у приложений между всеми платформами, на которых оно представлено?
А. Тимонин: Просто не знаю эту цифру. Я думаю, что мы можем это легко узнать. Просто нет под рукой. Но поскольку продажи через приложения растут, и вообще популярность мобильных устройств, мобильного трафика, соответственно, тоже растет, – это цифры все довольно бодрые, но здесь все такое очень интересное. И количество установок растет, и конверсия растет с мобильных устройств. То есть, прямо сладкая история.
Н. Хлебинский: Действительно, если мы посмотрим на Запад, в прессе пишут, что ни один поход в розничный магазин уже не обходится без предварительного исследования онлайн о характеристиках, об отзывах. Большая часть офлайн-покупателей во время посещения магазина проводит исследование цен как раз с помощью мобильного устройства, которое у них есть. То есть, они пытаются найти то же самое дешевле. Видимо, рано или поздно это ждет и нас, и я так понимаю, что вот эта функциональность, она как раз задел на будущее здесь для вас.
А. Тимонин: Да, мы сделаем это просто более естественным. Не надо фотографировать на камеру, а потом искать в Интернете. Вот, пожалуйста, сразу все – отсканировал и получил.
Н. Хлебинский: О’кей. Звучит очень интересно. Ну что ж, с основной частью вопросов мы разобрались. По традиции, в конце хочу попросить Алексея порекомендовать для наших слушателей, для тех, кто читает расшифровку этого интервью в текстовой версии, какую-то книгу, которая, на Ваш взгляд, поможет совершить какой-то шаг вперед в профессиональном развитии.
А. Тимонин: Я бы назвал, честно говоря, две книги, с вашего разрешения.
Н. Хлебинский: Это в два раза лучше (смеется).
А. Тимонин: Да. Одна книга, которая мне просто очень нравится, она достаточно старая, но она очень-очень приятная. Я ее периодически перечитываю и получаю удовольствие. Это Том Питерс, «В поисках совершенства» – такая красная книга. В электронном виде она уже не обязательно красная. Я ее купил в свое время и не жалею. Я ее читаю не в электронном виде, а в таком, обычном. Она просто очень приятная, и там очень интересные и не потерявшие своей актуальности рассуждения о том, как должна выглядеть компания, которая должна существовать очень долго. Как должны выглядеть люди, которые там работают, – управленцы, менеджеры, сама компания и так далее, на примерах.
А вторая книга – это книга, которую я прочитал буквально на прошлой неделе, и тоже получил большое удовольствие. Я ее по-английски читал, я не уверен, есть ли перевод, но если его нет, то он должен появиться. Скорее всего, есть. И она называется «The Everything Store. Джефф Безо и эра Amazon». Вот я смотрю сейчас, на «Озоне» он есть, на русском языке. Но я читал по-английски, я не знал, что, кстати, по-русски есть. Написал ее журналист Брэд Стоун. Очень рекомендую. Я обычно не люблю читать книги про бизнес-кейсы, написанные журналистами. Но это просто очень приятный и очень интересный рассказ про «Амазон» внутри, про подход, про подход к жизни, и так далее. Вот крайне рекомендую. Вот эти две книги. Я думаю, что не прогадаете, не потеряете свое время, если почитаете.
Н. Хлебинский: Супер! Спасибо. Алексей, на сегодня с вопросами все. Большое спасибо за участие.
А. Тимонин: Спасибо вам.
Н. Хлебинский: Мы сегодня осуждали выстраивание сервиса, логистики и операций в электронной коммерции.
