Retail Rocket Science 030: Юлиана Гордон, генеральный директор проекта Aizel.ru
Вернулись из отпуска и в 30-м выпуске учимся продавать одежду в премиальном сегменте и получать инвестиции.
Юлиана Гордон, генеральный директор проекта Aizel.ru раскроет детали своего проекта, расскажет о продаже люкса через интернет и поделится секретами получения больших инвестиций.
Практика рынка:
— Как был открыт первый интернет-магазин люкса в России?
— Кто покупает люксовые товары в нашей стране?
— «Мода – это тоже бизнес».
— «В люксе перфекционизм – это стратегия бизнеса».
— «Для того чтобы одно фотоизображение попало на сайт, работает команда из 12-ти человек».
— Какова доля операционных расходов в конечной цене продукта?
— Зачем сегодня нужен marketplace?
— Что происходит сегодня в офлайн-ритейле люксовых товаров в Москве?
— Кто может импортозаместить премиальный сегмент?
— Можно ли успешно продавать люкс не только в Москве, но и Томске, Ставрополе или Владивостоке?
— «Я – противник строить планы. Да можно делать все. Но нужно научиться что-то одно делать – очень качественно и эффективно».
Информация к выпуску:
— Новый инвестор и собственный журнал: Aizel.ru объявил о больших переменах
— Премиальные бренды расширяют свое присутствие в России и СНГ
— Россияне уменьшили траты на предметы роскоши и в России, и за рубежом
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Текстовая версия интервью:
Н. Хлебинский: Сегодня у нас 30-й выпуск, и в нем мы будем говорить о проекте Aizel.ru, Интернет-рынке люкса в России и инвестициях в кризис. У нас в гостях Юлиана Гордон – генеральный директор проекта Aizel.ru.
Н. Хлебинский: Юлия, привет!
Ю. Гордон: Привет!
Н. Хлебинский: Забавно, что у нас из выпуска в выпуск посещают такие разные проекты. В прошлый раз мы разговаривали с «Почтой России» – самый такой народно-ругаемый, любимый сервис страны. А сегодня у нас обратная сторона медали – самый люксовый проект. Вы, наверное, единственные на рынке люкса в России?
Ю. Гордон: Я думаю, что да. Именно, чтобы Интернет и omni channel, – да, единственные.
Н. Хлебинский: Послушаем досье на компанию Aizel.ru.
Первый бутик Aizel открыт в 2003 году, интернет-магазин в 2011. Московскому клиенту впервые были предложены такие дизайнеры, как Azeddine Alaia, Marc Jacobs, Stella McCartney, Peter Pilotto, Rodarte, Michael Kors, Oscar de la Renta, Emilio Pucci, Jimmy Choo, Erdem, Delpozo и др. В 2013 площадка Aizel.ru стала самостоятельной. В мае 2015 года получены инвестиции в размере 1 млрд. рублей за 41% компании. Проект планирует стать маркетплейсом.
Н. Хлебинский: 1 млрд. рублей – цифра для рынка электронной коммерции колоссальная. Это самая крупная или были крупнее инвестиции?
Ю. Гордон: Крупнее инвестиций не было пока, это вообще, можно сказать, первая инвестиция. До этого компания развивалась на свои собственные средства. И здесь я вас поправлю, согласно официальному пресс-релизу, что мы получили первые 2,5 миллиона в рамках заявленного объема, который вы сейчас озвучили, – 1 млрд. рублей – объявленного инвестиционно. Это важная очень ремарка, потому что сейчас инвесторы, конечно, смотрят на наши тренды роста.
Н. Хлебинский: Насколько я знаю, это довольно распространенная практика – заявленный объем инвестиций проводить в разные транши, при этом каждый транш привязывать к KPI.
Ю. Гордон: Да, все верно, так и есть.
Н. Хлебинский: О’кей. Послушаем первую цифру с рынка.
Одежда – это крупнейшая по количеству заказов категория в российской онлайн-торговле, на нее приходится 22% всех заказов по итогам 2014 г., по данным Data Insight за 2014 г. Если учесть также покупки обуви и аксессуаров, то доля составит 27%, подсчитали аналитики. При этом почти половина (49%) всех покупок приходится на зарубежные онлайн-магазины.
Н. Хлебинский: Когда вы открывали в 2011-м году интернет-магазин, вы уже рассчитывали на привлечение инвестиций или планировали расти за счет операционной прибыли?
Ю. Гордон: Я так отвечу. В 2011-м году интернет-магазин был открыт, скорее, не с расчетом выведения его в отдельный, самостоятельный бизнес. Потому что тогда не было понимания того, как можно продавать люкс через Интернет. Вы правильно упомянули, что мы были одними из первых в России либо первыми. Поэтому он был открыт, как онлайн-витрина для офлайн существующего довольно успешного бизнеса. Для того чтобы клиентам было более удобно рассматривать товары, делать предзаказы, возможно, коммуницировать брендом.
И по мере развития, когда стало понятно, что интернет-бизнес развивается гораздо более активными темпами, чем офлайн, стало очевидно, что нужно выводить это в самостоятельный бизнес, привлекать инвестиции и развивать его.
Н. Хлебинский: Вы сейчас как-то полностью отделены от офлайна? То есть, вы никак вообще не взаимодействуете или что происходит? Потому что несколько раз вы подчеркнули, что онлайн и офлайн живут отдельно.
Ю. Гордон: Нет, не живет отдельно. Потому что офлайн – мы говорим сейчас о нашем флагманском, единственном бутике в Москве, в Столешниковом переулке, откуда начинался бизнес – и онлайн с офлайном продолжают быть интегрированными. Я объясню, почему.
Потому что до недавнего времени вся наша клиентская база была сосредоточена в Москве. И московская аудитория, наши клиенты, они не делают четкой дифференциации между офлайном и онлайном. Они могут просмотреть товар на сайте, тут же приехать в бутик, и ожидают от бутика, что им этот товар тут же предоставят, они смогут его примерить, они смогут его там купить. Поэтому, с этой точки зрения и поскольку все еще доля Москвы у нас составляет порядка 40%, на московскую целевую аудиторию мы работаем по omni channel модели. Когда и онлайн, и офлайн предоставляют один и тот же товарный ассортимент, который представлен на сайте, он же представлен в бутике, для разных целевых групп клиентов. Те, которым удобно покупать только онлайн, они выбирают товар, мы доставляем курьерской доставкой даже на примерку. Те, которым удобно выбрать что-то на сайте, спокойно полистать, сделать отметки, приехать в бутик, с айфона, с телефона показать продавцу, какие товары заинтересовали, и им сделают такую товарную подборку. Классическая omni channel модель.
Н. Хлебинский: А как изменялась доля интернет-бизнеса в обороте компании вот по мере роста за эти несколько лет?
Ю. Гордон: Я сейчас не помню точных цифр, но, наверное, сейчас это 40–60% примерно. Она шла в тренде с сокращением доли московской аудитории, потому что два года назад Москва занимала 70% в структуре продаж, а сейчас она занимает 40% в структуре продаж. Тот рост, который состоялся в Интернете, он состоялся, в основном, за счет регионов. Потому что московская целевая аудитория, она у нас с офлайном очень сильно пересекается. Там процент пересечения, наверное, больше половины.
Н. Хлебинский: При этом в регионах вы работаете не как omni channel бизнес, только как электронная коммерция.
Ю. Гордон: Абсолютно.
Н. Хлебинский: Перейдем к следующей цифре.
По данным «Ведомостей» только официально в стране проживает более 80 тысяч долларовых миллионеров.
Н. Хлебинский: А кто ваш клиент? Как вы можете его описать?
Ю. Гордон: Это женщина, 27–40 лет. Она либо супруга состоятельного человека из той целевой аудитории, которую вы только что упомянули в цифре, либо она – бизнесвумен. Она любит модно одеваться, она следит за модой, она хочет хорошо выглядеть. Она инвестирует в брендовую одежду, как часть своего имиджа, который она должна преподносить себе и своему окружению. Она ценит качество сервиса и обслуживания, это очень важный фактор. То есть, не только сам бренд. Она хочет, чтобы ей оказали достойный сервис. И она готова за это платить.
Н. Хлебинский: При этом, готовясь к программе, я просматривал одну из ваших презентаций, в которой указано, что средний чек покупки в вашем магазине – 23 тысячи 240 рублей, и 85% аудитории – это женщины. А вы планируете как-то работать на мужскую аудиторию, или вот «Люкс»/«Фэшн» сегмент – он, в общем, только из женщин и состоит?
Ю. Гордон: Отнюдь нет, он состоит и из женщин, и из мужчин. И это доказывают сами бренды. Потому что бренды – это тоже бизнесы. Мода – это тоже бизнес, который запускает мужские коллекции, который открывает мужские бутики. Они тем самым говорят нам о том, что мужчины – это тоже целевая аудитория.
Наша позиция такова – что нужно достичь определенного совершенства в чем-то одном, в одном сегменте – быть уверенным, что там ты лучше, и ты делаешь все хорошо – и потом идти в расширение.
Вы спросили про мужчин, а я вам сделают ремарку насчет детского сегмента в моде. Потому что у большинства люксовых брендов запущены детские линии. И детский сегмент в Интернете растет быстрее всего. И мы думаем не только про мужчин, мы думаем про детей. Потому что это огромный рынок. Но сейчас мы хотим достичь, скажем так, максимального качества всей инфраструктуры e-commerce на сегменте «Женщины» и быть уверенными, что с этим сегментом мы отрабатываем максимально эффективно, и потом переходить к следующему сегменту.
Н. Хлебинский: Какие ключевые направления работы связаны с качеством? То есть, в каких процессах это качество должно оттачиваться и проявляться особенно важно?
Ю. Гордон: Смотрите, тут нет понятия «особенно важно». Если посмотреть на весь бизнес-процесс, даже по ключевым затратным статьям, то в «Люксе» перфекционизм – это стратегия бизнеса. Например, качество фотоизображения и съемки товара. Я озвучу эту цифру, потому что она открыта на рынке, то, что у нас себестоимость одного фотоимиджа, который есть на сайте товара, составляет 1.260 рублей. Это очень и очень дорого. И коллеги нам по рынку говорят: «Да, это дорого». Но это – требование «Люкса». Это требование к качеству.
Для того чтобы одно фотоизображение попало на сайт, работает команда из 12-ти человек. В которую входят стилисты, визажисты, фотографы, ретушеры, верстальщики, арт и продакшн и так далее. Это – требование «Люкса». И контроль качества здесь осуществляется по очень строгим гайд-лайнсам, которые мы получаем от брендов. Вот первый блок качества.
Второй блок качества, не по значимости, а просто по порядку, качество консультаций клиентского сервиса, обслуживания клиентов, на этапе предпродажи. У нас – не просто сотрудник колл-центра, который подтверждает заказ. У нас – сотрудники, которые регулярно проходят обучение по новым коллекциям, которые должны разбираться в моде и знать еще ряд других вопросов. Которые должны быть готовы в любой момент решить нестандартную ситуацию – когда заказ приходит в десять вечера, а в 9 часов утра его нужно доставить клиенту. Когда возникают вопросы обменов-возвратов и так далее.
Вопрос логистики и доставки. Здесь я говорить не буду, тем более, что у вас была «Почта России» накануне. Вы знаете эту проблему, все еще, наверное, самую главную в электронной коммерции – логистика и доставка, ее качество в России.
А в сегменте «Люкс», я бы сказала, это разница между успехом и неудачей в бизнесе. Какой курьер приехал, как он выглядит, как от него пахнет, какая коробка? Если вы видели когда-то коробку Aizel.ru, если не видели, я вам могу прислать ее. Мы заказываем эти коробки на фабрике, там же делают коробки такие ведущие бренды, как Chanel. У нас себестоимость одной коробки порядка 12 долларов. Потому что каждый контакт клиента с нашей компанией, на любом этапе, должен быть безупречным. Это – требование бизнеса.
Если говорить о качестве, я могу говорить о таком миллионе важных деталей, что только одному этому можно посвятить одно интервью. Но я думаю, понимание у тебя сложилось в общем и целом.
Н. Хлебинский: Да, я думаю можно завершить его, если есть в голове цифра, какую долю от среднего чека составляют операционные расходы, связанные с продажей? То есть, все, кроме себестоимости и стоимости привлечения трафика.
Ю. Гордон: Порядка 25%.
Н. Хлебинский: О’кей. Я думаю, из этой цифры все, кто захотят, могут сделать вывод.
А как вы собираетесь поддерживать такой уровень качества при переходе на модель, связанную с маркет-плейсом? И почему вообще маркет-плейс? Сейчас уже в эту сторону даже шутить начинают люди: в любой непонятной ситуации делай маркет-плейс. Потому что на эту модель до закрытия переходил Ютинет, заявил о переходе Enter, совсем недавно, по-моему, Sapato, ну и, в общем-то, много кто еще. Сегодня была новость, что Ozon становится маркет-плейсом для китайских огромных вот этих монстров электронной коммерции. Почему именно маркет-плейс?
Ю. Гордон: Здесь, опять же, специфика «Люкс». Сравнивать нас с Sapato, который перешел на эту модель просто, потому что инвесторы уже устали давать деньги на собственный сток( им тяжело управлять), и «Люксом».
Маркет-плейс в «Люксе» и почему мы приняли такое решение, обусловлен двумя причинами. Для того чтобы быть успешным, раскачать вот эту e-commerce-машину, вы это знаете, – важен ассортимент и выбор. В принципе, это первый фактор, который называют потребители. Что вам важно? До того, как они назовут логистику и клиентский сервис, они скажут: «Выбор. Выбор брендов».
Для того чтобы обеспечить выбор брендов, которые ждет потребитель, и количество SKU на сайте, бюджет закупки должен… Весь тот объем инвестиций, который мы получили, это должен быть один бюджет закупки. Чтобы обеспечить то, что хочет и ищет потребитель. В среднем, необходимо порядка 25 тысяч товарных наименований. Может быть, я сейчас немножко ошибусь, но на pret-a-porte более-менее те же самые цифры в Европе. Чтобы потребителю было удобно выбирать и чтобы сайт показывал конверсионные показатели, которые нужны бизнесу.
Как решить этот вопрос? Если ты инвестируешь в логистику, в качество, если твои операционные затраты составляют 25%? Ответ – никак. Тебе нужны либо колоссальные деньги, либо тебе нужно идти на альянс с партнерами по модели маркет-плейс. То есть, здесь причина того, что это – колоссальный, капиталоемкий бизнес, с точки зрения формирования собственного стока. Это первое.
Второй фактор – это то, что у ряда брендов на определенных территориях есть эксклюзивные контракты. Даже если какой-то бренд из топового списка очень хочет работать со мной, он не может это сделать, потому что до этого десять лет оператором его бутика является одна из компаний, которая представляет этот бренд на территории Российской Федерации. И переподписание контрактов. Вот это вот все может занять очень много времени, потому что бренды, модный бизнес, на самом деле, очень бюрократичен, очень консервативен. Это второй важный фактор.
Но фактически вот эти два фактора такой компании, как наша, не оставляют особого выбора, с точки зрения выбора бизнес-модели. Прими во внимание, пожалуйста, что мы все-таки используем комбинированную бизнес-модель. У нас сейчас 60% собственного стока, потому что мы продолжаем инвестировать в те бренды, от которых мы не можем отказаться. И оставшаяся часть – маркет-плейс. С развитием маркет-плейс доля собственного стока будет уменьшаться, естественно. Я дала ответ на вопрос?
Н. Хлебинский: Да, вполне. А планируете ли вы к модели маркет-плейс подключать другие интернет-магазины? Или эти вот как раз компании, которые имеют эксклюзивные контракты с брендами?
Ю. Гордон: Не могу сейчас ответить на твой вопрос, но, если даже мы будем подключать интернет-магазины, то самих брендов. Если ты посмотришь на бизнес-модель крупнейшего концерна Yorks. Они, помимо того, что имеют собственный интернет-бизнесы, они являются управляющим оператором по B2B модели для топового списка брендовых компаний. И Alexander McQueen у них, и Versache. Они управляют их сайтами, и в том числе, электронной коммерции.
К нам уже сейчас приходили ведущие люксовые бренды с запросом – готовы ли мы взять на обслуживание их Интернет-сайты, и даже в возможном будущем – их собственные e-commerce-бизнесы. Потому что они прекрасно понимают, что выстроить вот эту всю инфраструктуру электронной коммерции в России для них – практически невозможно. У них нет ни экспертиз, ни дополнительных инвестиций, ни понимания рынка дальше Садового кольца и так далее. Поэтому, если мы и будем это делать, ответ на твой вопрос, мы это будем делать непосредственно для самих люксовых брендов, по прямым контактам с ними.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
По информации Мирослава Зубачевского, управляющего директора подразделения KupiVIP E-Commerce Services, «в 2014 году luxury-рынок испытывал максимальное падение за последние десять лет».
Н. Хлебинский: Но вы, с другой стороны, работаете в сегменте, который, в общем-то, считается растущим. Насколько у вас ощущается кризис?
Ю. Гордон: Слушай, ну вот я прочитала твой вопрос, и прямо сейчас, в этот момент, я смотрю на отчет McKinsey от февраля 2015-го года, который говорит о следующем. Хочешь, я тебе по-английски зачитаю?
Global online sales for women’s luxury fashion are expected to grow from a current 3% of the total market to 17% by 2018. By then, this market would be worth 10.92 billion euros.
Н. Хлебинский: Это применительно к России?
Ю. Гордон: Это применительно к миру. И дальше они дают цифры, смотри: «Этот рынок будет расти: в США – 17%; UK – 18% (годовой рост); Германия – 12%; Франция – 21%; развивающиеся страны (но они бэнчмарк дают по Китаю) – 70%. То есть, смотри, 70% роста люксового онлайн-рынка (online luxury fashion sales, они говорят) – 70%, а в США – 17%.
Поэтому первый ответ на твой вопрос: я считаю реально некорректным говорить о люксовом рынке. Он конкретно разделился. Потому что офлайн-рынок живет вообще по своим правилам, по своим законам. И зависит от количества бутиков, от покрытия, от того, в скольких городах ты присутствуешь и так далее.
Онлайн-рынок живет абсолютно по своим законам. И его драйверами являются кардинальные другие факторы – и потребительского поведения, и на это накладываются тренды самого Интернет-сегмента, его роста.
То есть, я бы говорила здесь о двух рынках. Я бы говорила о том, что онлайн-люксовый рынок будет только расти. И наши годовые цифры сейчас – 56% роста по первому полугодию, год к году, это подтверждают. И не только наши. Потому что, если смотреть на зарубежных, европейских операторов, они стремительно все открывают офисы в России, заводят русский кастомер-сервис и работают все на Россию.
По моим оценкам (PayPal дал мне цифру $4,5 млрд. примерно кросс-бордер по прошлому году), то есть, e-commerce-рынок, объем рынка зарубежных товаров, которые русские клиенты купили в зарубежных интернет-магазинах. Из этого смело 10% – это люксовый сегмент, то есть, это средний чек в районе 500 евро. Понимаешь? Да, это не все $4,5 млрд., но это смело $408 миллионов люксовых товаров, которые купили в онлайне русские клиенты за границей.
О каком падении рынка и о каком кризисе мы говорим? Я не берусь судить то, что происходит в офлайн-бутиках, которые мы меряем сейчас, люксовый рынок в России. Что происходит в Столешникове, в ГУМе, в ЦУМе – в «золотом треугольнике» так называемом. Но то, что происходит в Интернете, кардинально отличается. Я с уверенностью могу сказать, что я там кризис не диагностирую.
Н. Хлебинский: Давай прямо конкретно, потому что это очень интересно. Что ощущается в «золотом треугольнике» – между ГУМом и Столешниковым, и ЦУМом? Потому что я не знаю, мне, действительно, интересно.
Ю. Гордон: Ну, слушай, я тебе сейчас не аналитику буду давать, а кулуар.
Н. Хлебинский: Это, я думаю, гораздо более ценно.
Ю. Гордон: Я так буду говорить, я слышала, что у Chanel все хорошо и сумасшедший прирост по этому году. Я слышала, что у Gucci тоже все хорошо. Я слышала, что у некоторых других брендов, по ту сторону «золотого треугольника», не так все хорошо. Но, в общем и целом, скажем так, они растут, но просто ниже, чем они росли по прошлому году. Понимаешь? Если прошлый год они росли, 2014-й по отношению к 2013-му, там 25%, то сейчас они растут 15%. И для них это уже кризис. То есть, если в Европе это считается вообще нормальный рост экономический и такой очень позитивный, то у нас такой рост уже на развивающихся рынках ими диагностируется, как кризис. Оттуда идет волна – ой, кризис, кризис! Кризис, кризис!
Н. Хлебинский: А что происходит в электронной коммерции в этом же сегменте?
Ю. Гордон: Я тебе цифры сказала.
Н. Хлебинский: О’кей. А вот еще интересный вопрос. А как сказались колебания курса валюты, которые у нас были в конце прошлого года на продажах в твоем сегменте? Потому что мы все слышали очень много историй от «Консумер электроникс», от магазинов бытовой техники, в которых сметали просто все полки. А что было в «Фэшн» и особенно в люксовом «Фэшн»?
Ю. Гордон: То же самое.
Н. Хлебинский: Скупили все, что было?
Ю. Гордон: Да, а потом, на период паники, продажи вообще на какой-то момент вообще остановились, потому что люди не могли понять, что происходит и что будет. Потом в другой момент цены в Европе стали дороже, чем цены в России, и сюда приехали иностранцы покупать здесь. То есть, китайцы поехали не в Париж, в очередь становиться за сумками Louis Vuitton а сюда, и скупать оптом туфли Louboutin. А потом ситуация стабилизировалась. Это – эффект паники. Потому что, понимаешь, шопинг в люкс-сегменте, как такой… В принципе, известно, что весь женский шопинг эмоционален, а в люксовом сегменте он особенно эмоционален. Там планируемых покупок, event-покупок, они есть, конечно. Но там по принципу Паретто – не больше 20%, а 80% – это эмоциональный шопинг. И когда эмоции являются драйвером твоих продаж, то понятно, что при возникновении таких ситуаций потребитель просто не знает, что ему делать, не может принять решение.
Н. Хлебинский: Недавно слышал такую мысль или мнение о том, что вроде бы продажи как раз вот в этом сегменте на текущий момент должны расти, поскольку многие стали ограничивать, скажем так, свои поездки за границу, в том числе, с целью шопинга. И поэтому вроде как отдавать предпочтение ритейлерам российским. В том числе, и для люксовых.
Ю. Гордон: Да, это я сказала в одном из интервью. Поддерживаю того, кто тебе это еще сказал. Да, это так. Я специально спросила своего коллегу из TUI Travel, есть ли у него статистика падения коротких туров? То, что называлось «шопинг-туры», особенно из регионов. И да, да, то есть, этот сегмент пострадал больше всего. Потому что, если люди и не перестали отказывать себе в этом сегменте, скажем, в отпуске всей семьей, запланированном, годичном, то в коротких поездках на шопинг в Милан или в Париж они себе стали отказывать и стали эти вещи заказывать через Интернет.
Н. Хлебинский: А произошло у вас какое-то импортозамещение хотя бы частичное? Есть ли у вас в стоке отечественные бренды?
Ю. Гордон: Конечно. И более того, мы в стратегию развития бизнеса прямо включили развитие наших отечественных марок. Мы сейчас уже заключили контракт и работаем активно с Александром Тереховым, мы работаем с «А ля Русс», мы работаем с самым патриотичным российским брендом, который называется «Аня–Ваня», мы на текущий момент в завершающей стадии подписания с Симачевым, мы активно общаемся с Игорем Чапуриным, с Викой Газинской, еще с рядом дизайнеров.
Мы сейчас настолько открыты, что мы говорим: «Приходите к нам. Мы будем готовы. Мы будем предоставлять вам нашу площадку, наши маркетинговые каналы и очень активно будем развивать отечественных дизайнеров».
Н. Хлебинский: А свое производство не планируете запускать?
Ю. Гордон: Вернусь в начало нашего разговора с тобой и скажу, что нужно научиться продавать сейчас хорошо то, что мы продаем, работать с брендами. Я думаю, что в планах это когда-то возникнет. Но не сейчас.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
В 2014 году годовой рост интернет-бизнеса составил 123% при среднем чеке 18 тысяч рублей, а в первом квартале 2015 года средний чек вырос до 23 тысяч рублей, годовой темп роста – 56%. По итогам 2015 года компания планирует отправить более 20 тысяч заказов в 80 городов России и стран СНГ.
Н. Хлебинский: Как вы планируете выход в регионы? Вы – премиальный магазин. Как ты уже говорила, от вас ожидают выдающегося сервиса. В Москве предполагают, что это дается не так-то просто. А что вы будете делать с Томском, Владивостоком?
Ю. Гордон: Что будем делать? Так же точно будем экстраполировать бэнч-марк Москвы. Есть две возможные стратегии. Мы сейчас с командой прорабатываем обе.
Сейчас, прежде всего, важно обеспечить качественную логистику. В этом смысле мы приняли решение не использовать, как основные службы доставки, массовые службы доставки. Массовые, которые топ-5 в России, которые работают с кэшем. Я не имею в виду международные DHL, FedEx, UPS Потому что все-таки 70% рынка – это кэш энд деливери, это просто влияющий фактор, вот и все.
В Москве мы выращиваем собственную курьерскую службу, бутиковую так называемую. Мы отказались тоже от известных провайдеров логистических услуг, потому что они SLA наши не выдерживают. И по такой же схеме мы будем развиваться с регионами.
Я сейчас не буду называть имя этой курьерской службы, название, просто дабы не было прямой рекламы, и мы еще сейчас с ними в тестовом режиме. Но мы нашли службу доставки, которая готова отработать все наши 125 пунктов SLA по доставке в регионы. Будем их тестировать, будем смотреть на результаты. И по ключевым регионам, по топовым городам топ-5, будем привлекать партнеров на местах.
Н. Хлебинский: А какие регионы для вас считаются ключевыми? То есть, где в России живет больше всего потребителей люксовых товаров, помимо Москвы?
Ю. Гордон: Ну, смотри. Первое, это юг, конечно – Ставрополь, Махачкала, Краснодар, Чечня, Алания, Северная Осетия.
Н. Хлебинский: Я ожидал Санкт-Петербург после Москвы.
Ю. Гордон: Нет, он по доле сейчас логично идет, потому что две столицы, они неразделимы. То есть, он в статистике стоит, но у него падающий тренд роста. Он просто свою долю стремительно теряет, практически не растет. Санкт-Петербург – очень специфический город, он вообще не укладывается ни в какую статистику. Со времен Ozon.ru он, скорее, не будет вообще одеваться, но книги не перестанет покупать (смеется).
Санкт-Петербург, он больше не про моду, не про “люксовость”. Там есть целевая аудитория, но ей, мне кажется, вполне хватает торговых центров и бутиков, которые есть в самом Питере. Но это по ощущениям, потому что доля падает, и мы не делаем ставку на этот регион. Мы предпочитаем отдать ее органическом росту рынка электронной коммерции. А те регионы, на которые мы делаем ставку, это юг, это Урал, это Екатеринбург, Уфа, Тюмень, это Дальний Восток, это Якутск, и это Казань. Вот я назвала тебе сейчас ключевые города, и Самара, извини, которые нам сейчас обеспечивают рост.
Н. Хлебинский: Если говорить о возвратах и о second hand так называемом, нет ли у вас в планах сделать подобную площадку, потому что сегодня, скажем так, рынок вторичной продажи люксовых брендов – это Avito, Ebay, «Из рук в руки» и так далее?
Ю. Гордон: Слушай, Николай я – противник строить планы. Потому что принято все время говорить о планах – есть у вас план запустить собственную коллекцию? А есть у вас план «Мужское»? А есть у вас план «Second hand?». Да можно делать все. Но нужно научиться что-то одно делать – очень качественно и эффективно. Вот я десять лет в электронной коммерции. Я тебе могу сказать, что, с моей точки зрения, по опыту, расширение бизнеса, отсутствие фокуса очень четкого и езда во всех направлениях на одной и той же лошади – они приводили к нерентабельности, неприбыльности очень многих Интернет-проектов. Когда проект бежит во все стороны одновременно.
Вот я тебе, как генеральный директор, говорю: все это делать можно, нужно, и там тоже есть рынок. Но я – противник расширения во все стороны, пока мы не будем уверены, что мы четко занимаем 10% рынка люксовых товаров в e-commerce для женского целевого сегмента.
Н. Хлебинский: Отличный ответ. Можно взять его, как мантру, и заставлять повторять по десять раз перед сном всем предпринимателям. Не терять фокус, добиваться идеального результата.
Ю. Гордон: Добейтесь устойчивых KPI, которые не будут зависеть от финансовых влияний, – показатели клиентской базы, показатели ее лояльности клиентской базы, тех KPI, которые будут стабильными, и будут расти не за счет агрессивного финансирования, а будут расти просто потому, что у вас идеально отстроен бизнес-процесс и лояльность клиентов, и жизненный цикл клиентов позволяют вам спокойно выдохнуть и идти в другие направления – как резюме.
Н. Хлебинский: Золотые слова. Перейдем к следующей цифре.
Почти в 2 млрд. руб. оценили структуры Сулеймана Керимова проект Aizel.ru, вложив миллиард за 41% проекта.
Н. Хлебинский: Как проходила процедура привлечения инвестиций? Когда, вообще, возникла такая идея, мысль о том, чтобы привлечь деньги со стороны?
Ю. Гордон: Ну, как я тебе сказала, когда стало понятно, что Интернет растет быстрее, чем офлайн. То есть, это случилось в прошлом году, на самом деле, уже по результатам. То есть, все эти годы, три года, учились работать – строили Интернет-платформу, набирали команду и так далее. И когда стало понятно, что есть рост, но нужно бежать быстрее, и еще быстрее, а на это нужны деньги, для того, чтобы выстроить инфраструктуру и суметь ее экстраполировать, стало понятно, что будут необходимы внешние инвестиции.
Н. Хлебинский: Как проходил процесс их привлечения?
Ю. Гордон: Я тебе на этот вопрос не отвечу. Потому что я присоединилась к проекту в феврале, а переговоры и раунды (я могу просто повторить то, что было официально на пресс-конференциях). У Айсель Трудел – основательницы, было несколько инвестиционных фондов, с которыми она разговаривала – три, по-моему. И был выбран один. Но напрямую я просто не знаю, не могу тебе ответить на этот вопрос.
Н. Хлебинский: О’кей. Тогда пропустим эту тему и перейдем к следующей интересной цифре.
Компания Aizel Group открыла первый в России онлайн-аутлет класса люкс, Theoutlet.ru, где продает прошлые коллекции сотен брендов со скидками до 90%.
Н. Хлебинский: То есть, все-таки второй проект вы запустили и чуть-чуть своего фокуса отдаете на сторону. Правильно?
Ю. Гордон: Нет, неправильно. Он не имеет к Aizel отношения, это отдельное юридическое лицо. В едином холдинге у основательницы несколько модных проектов. Например, она уже десять лет или даже больше, занимается брендом Christian Louboutin в России, офлайном. Брендом «Агент-провокатор», который сейчас запустился в онлайне. Theoutlet.ru тоже был запущен три года назад, но ни юридически, ни фактически не входит в группу «Aizel». Просто, дело в том, что, когда проходит последняя распродажа, у нас остаются какие-то товарные остатки, которые мы, по стандартам люксовости, не можем держать онлайн.
Если мы были офлайн-магазином, мы бы перевесили это в подвальный этаж или на последний этаж, как обычно делают в торговых центрах. Но поскольку мы – онлайн, и даже держать раздел «Сэйл» мы не можем, мы работаем по европейском расписанию «Сейла» и по стандартам брендов, то, соответственно, необходим был просто Интернет-ресурс, куда мы, за комиссионное вознаграждение, будем отдавать эти товары. Это отдельный бизнес, он управляется отдельной командой, и к нам реально не имеет прямого организационного отношения. Он не является частью бизнес-модели. Пока.
Н. Хлебинский: А насколько, вообще, это распространенная модель в электронной коммерции в России? Модель такого онлайнового аутлета?
Ю. Гордон: С чего началась, скажем так, расти «Одежда», «Обувь» в e-commerce? Запустился KupiVIP в 2008-м году. И что это было? Это был типичный аутлет, но только еще по модели французской private sale. Закрытый шопинг-клуб. Но, тем не менее, внутри-то был настоящий аутлет. Это прошлая коллекция с колоссальными скидками – больше 50%. С этой начал вообще в России рынок формироваться.
Потом появилась куча клонов. И русской аудитории начали впаривать эти бренды прошлых каких-то коллекций с этими скидами. Поэтому эта модель, я бы сказала, была прародителем вообще фэшн e-commerce в России. Понимаешь? А потом, уже, когда проанализировали то, что есть целевая аудитория, которая покупает новые коллекции, первой линии, но за отсутствием предложения местных региональных игроков, российских игроков, делает это за рубежом. Стало понятно – почему нам не делать это здесь? Почему мы должны полмиллиарда долларов ежегодно отдавать за границу? Понимаешь?
Н. Хлебинский: А принимаете ли вы участие во всевозможных распродажах, в «Черной пятнице», которую активно обсуждают, «Кибер-понедельник» и так далее?
Ю. Гордон: Ни в коем случае! Ты убиваешь этим самым клиента. Понимаешь? Твой клиент не хочет этого. Он хочет быть премиальным. Он идет на «Черный понедельник», может быть, чтобы себе, не знаю, телефон купить. Но, если ты дискаунтишь платье стоимостью $10.000, ты дискаунтишь имидж потребителя этого платья.
Понимаешь, проблема в том, что маркетологи реально не озадачиваются психологией потребления. Поэтому участие в «Черном понедельнике» – это разрушение психологии покупки на корню. И скидка сама по себе, дисконт в этом сегменте – это разрушение психологии потребления этого сегмента. Это, скажем так, негативное влияние на органический тренд потребительского поведения, искажение естественного потребительского спроса. И то, что сейчас делается на рынке, некоторые (я не буду называть имени компании), скидки 30% (сделай одну покупку), на следующую – 20%… Это все – неумение маркетологов использовать другие инструменты. Рынок живет только за счет дисконтов и скидок. И поведение потребителя уже расшатано. А те клиенты, которые, действительно, хотят премиальности, они не хотят скидок. Они хотят качественного сервиса и оптимальной цены. Не завышенной в десять раз по сравнению с Европой, а цены, которую устанавливает сам бренд. И мы сейчас как раз в своей ценовой политике следуем тому, чтобы цены были сравнимы с европейскими, сопоставимы. Делаем онлайн-мониторинг, и избавь нас бог от участия в «кибер-понедельниках» и «Черных пятницах».
Н. Хлебинский: А какие еще особенности в маркетинге, в коммуникации с клиентами есть в вашем сегменте?
Ю. Гордон: Ненавязчивость, качество коммуникаций. У нас для каждой е-мэйлинг-рассылки, например, проводится индивидуальная съемка с фотографами. Мы привлекли сейчас из фэшн-индустрии ведущих специалистов, больших профессионалов. У нас работает арт-директор Vogue Russia, бывшая уже. Она, например, занимается лично, индивидуально каждой е-мейлинг-рассылкой, которые мы отправляем клиентам. И я даже услышала от одного из коллег такую вводную, что «Юлиана, обложка Vogue выходит один раз в месяц, а у вас – четыре раза в неделю». Имея в виду просто качество верстки нашей е-мейлинг-рассылки. Ответ на твой вопрос, что просто необходимо в каждом канале коммуникации отрабатывать мельчайшие детали качества в соответствии с образом потребителя. Все время просто думать о клиенте, понимаешь?
Это отсутствие агрессивного, навязчивого стиля общения, это выверенная коммуникация, это тон общения, которым мы разговариваем с потребителем. Это то, каким образом мы ему предлагаем товары и оповещаем его о новых коллекциях.
Н. Хлебинский: И как я услышал еще раз, то, о чем мы говорили вначале, это такие, очень серьезные инвестиции в контент. Не только на уровне подготовки карточки товара, но и, видимо, у вас есть целая редакция.
Ю. Гордон: Абсолютно точно. Это не видимо, а это точно. Есть отдел «Экзиториал арт продакшн». Это, я тебе могу сказать, что почти половина моей команды.
Н. Хлебинский: А вы взаимодействуете с внешними площадками, со СМИ? Наверняка же, вы работаете с фэшн-изданиями?
Ю. Гордон: У нас была последняя пресс-конференция, у нас было покрытие 74, по-моему, если мне память не изменяет СМИ. Понимаешь? Это очень большое покрытие. У нас в России всего достойных СМИ, в которых хотелось бы публиковаться, сотня. И 74 написали про Aizel.ru. Поэтому у нас давние, очень плотные взаимоотношения с ведущими глянцевыми журналами, и сейчас уже, благодаря тому, что мы вышли на рынок электронной коммерции, устанавливаем взаимоотношения и с digital-СМИ, и с отраслевыми СМИ, и с деловыми СМИ.
Н. Хлебинский: Просматривая презентацию, я рядом с инфопартнёрами и офлайн-СМИ увидел такой раздел – «Лайф Стайл»-партнеров, в котором указан World Class, Трансаэро, Radisson и так далее. Что это за такое партнерство? Как оно помогает развивать бизнес?
Ю. Гордон: Это BTL, в основном. Это кобрендовые акции, в принципе, классический маркетинг. У нас с World Class в Москве проходит уже акция, она уже запустилась. Мы сейчас ее тюнинг делаем. Когда клиентам World Class, которые продлевают контракты свои годовые, им выдается купон для интернет-магазина Aizel.ru. Это, как пример. То есть, там ничего стратегического, я бы так сказала, но важные для партнерские взаимоотношения с рекрутингом целевой аудитории по офлайн-каналам, по партнерским каналам.
То же самое с «Трансаэро». Мы с авиакомпаниями, на самом деле, находимся в таком взаимодействии, что они присылают нам запрос на, например, для того, чтобы мы им отшивали или заказывали у брендов, скажем так, пижамы для пассажиров 1-го класса, бизнес-класса, понимаешь? Или одевали стюардесс, или заказывали бренд каких-то коллекций. Пока у нас нет каких-то специальных программ лояльности. Я тебе уже озвучила, по каким причинам, там, с бонусами, с накоплениями милей и так далее. Мы сейчас пока не уверены в том, что это стоит делать.
Н. Хлебинский: Но самый интересный момент заключается в том, что вы эксплуатируете как-то офлайн-каналы, где находится ваша целевая аудитория, делая совместные акции.
Ю. Гордон: Абсолютно. Вывод именно такой.
Н. Хлебинский: А какие результаты? Какая эффективность у этих активностей? Может быть, есть какой-то яркий такой пример, который принес неожиданные результаты?
Ю. Гордон: Нет, сюрпризов не было. Потихоньку-помаленьку, знаешь? То есть, что такое стратегия? Это миллион мероприятий на ежедневной основе. Нет, они являются частью нашей стратегии –360о маркетинг – и являются одним из каналов. Я бы и хотела тебя удивить, но, извини, не получится.
Н. Хлебинский: О’кей. Ну и в конце, наверное, по традиции, я спрашиваю у гостей про то, что они думают о кросс-бордер-торговле? В основном, это касается, конечно, не экспансии восточных ритейлеров на территорию России, на запад. Но вам это не грозит. Есть ли в Китае, на всякий случай спрошу, люксовые бренды, на которые ориентируется ваша аудитория?
Ю. Гордон: Слушай, на самом деле, азиатские дизайнеры набирают обороты. Я тебе так скажу. Об этом сигнализирует сам рынок моды. То есть, там появляются очень яркие имена, яркие личности, яркие дизайнеры. Естественно, они более конкурентоспособны по цене, чем старая Европа. Но пока это не пришло, но оно идет. И мы этот тренд чувствуем.
Касательно экспансии, ты зря так… Я тебе сказала о том, что как раз-таки мои основные конкуренты – они не в России. А это те интернет-магазины, которые нанимают сейчас русский кастомер-сервис, русскоговорящий, открывают офисы в России.
Н. Хлебинский: Это как раз мой следующий вопрос.
Ю. Гордон: Да, ну поэтому они идут. И касательно кросс-бордер. Смотри. Я тебе вот озвучила цифру – 4,5 млрд. Это цифра, которая есть в исследовании Data Inside и PayPal. Мне ее дал кантри-менеджер PayPal Володя Малюгин. Я смело могу на нее ссылаться. То есть, я на нее сейчас смотрю – да, он говорит о $4,5 млрд. долларов, $11 млн. покупок, 48-процентом росте. Понимаешь? То есть, это – конкретная экспансия. Потому что наш внутренний рынок не растет 48% в год e-commerce. А кросс-бордер – растет.
Да, там 80%, давай так скажем, это средний чек – $200, и это, в основном, из Китая заказ. Но это большой рынок уже. 30% от нашего внутреннего, понимаешь? Поэтому нужно очень внимательно… Надо бежать быстрее, чем они бегут.
Н. Хлебинский: Ну, в общем-то, вчера только, насколько я помню, я видел чек-ин Гены Шиперина, руководителя компании eTraction, подразделения Otto Group, который запускает монобрендовые фэшн интернет-магазины для европейских ритейлеров в России. В общем-то, чек-ин его был из Милана, с короткой фразой о том, что у него было огромное количество встреч и 5 или 7 новых партнеров, которые хотят выходить в Россию, прямо сейчас.
Ю. Гордон: Да, это лишний раз сигнализирует о том, что Россия остается интересной, и, к возврату о кризисе, это лишнее доказательство прямое того, что у нас за кризис считают 15-процентный рост рынка. Это уже кризис. Не падение, а рост, понимаешь? И не несколько процентов, а больше десятка. Поэтому здесь нужно не о кризисе думать, а о том, как раз-таки, как этих покупателей к себе привлечь. Я патриот, понимаешь? Я верю в Россию, я хочу, чтобы мы здесь сумели построить тот бизнес, который они построили у себя, и могли сами обслуживать наших потребителей. У нас есть для этого все. И даже лучшее понимание психологии и того, что нужно клиенту.
Н. Хлебинский: Мне кажется, это отличное такое видение и напутствие предпринимателям, которые думают о том, в какую сторону развиваться, и развиваться ли на Запад, или развиваться на рынке российском. На самом деле, с вопросами у меня на сегодня тоже все. Поэтому я предлагаю на этой ноте закончить. Огромное спасибо за участие.
Ю. Гордон: И тебе большое спасибо. Очень рада была с тобой пообщаться.
Н. Хлебинский: О’кей. Мы сегодня обсудили работу проекта Aizel.ru и Интернет-рынок «Люкса» и «Фэшн» в России.
