Retail Rocket Science 052: Алена Миронова, директор по маркетингу проекта “Деликатеска.ру”
Подоспел 52-й выпуск Retail Rocket Science! Гостем программы стала Алёна Миронова, директор по маркетингу проекта “Деликатеска.ру”. “Наша цель — сделать лучший в мире интернет-магазин продуктов”. Сколько могут стоить лягушачьи лапки? Можно ли победить “Ашан”?
Содержание:
Практика рынка:
— Легко ли получить отраслевую премию за сервис.
— Как оценить внутри качество клиентского сервиса?
— Что такое идеальный заказ?
— Почему скорость сборки товара отрицательно влияет на качество?
— Высока ли исполняемость заказов в проекте?
— Как выбираются товарные категории в проекте “Деликатеска.ру”?
— Каким образом оценить поставщика?
— Почему Россию нельзя сравнивать с Великобританией?
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Послушать и подписаться на PodFM.ru
Текстовая расшифровка
– Здравствуйте. Меня зовут Николай Хлебинский, и я – генеральный директор компании Retail Rocket. Я рад представить вам наше ток-шоу Retail Rocket Science. Сегодня у нас 52 выпуск. Тема программы – «Работа на рынке доставки продуктов». У нас в гостях Алена Миронова, директор по маркетингу проекта «Деликатеска.ру».
Справка о компании:
Проект «Деликатеска» стартовал в 2005 году и по собственному признанию осчастливил уже более 200 тыс. москвичей за время работы. Интернет-магазин позиционирует себя как оперативный и надежный поставщик морепродуктов, икры, рыбы премиум-качества, мясных и молочных деликатесов, продуктов японской, мексиканской, итальянской, греческой, французской, тайской кухонь, и многих других разновидностей вкусного счастья. Ассортимент магазина насчитывает около 5 000 наименований продукции и продолжает расширяться. Среди особенностей – возврат до 15 дней и ориентация на качество сервиса.
– Алена, если есть магазин вкусных продуктов, то есть ли магазин невкусных? Какие у вас есть особенности позиционирования? Вы являетесь некоторым дополнением «Ашан» и «Пятерочки» или конкурентом «Азбуки вкуса»? Куда вы больше склоняетесь?
– На самом деле не могу сказать, что есть магазины невкусных продуктов. Наверняка кто-то там на свой вкус может найти что-то интересное. Мы не дополнение. У нас свой путь, свой клиент. Мы хотим с ним установить длительные доверительные отношения. В любом случае, все магазины продуктов так или иначе конкурируют между собой. Во-первых, у клиентов есть всегда выбор, тем более в онлайн. Поэтому и «Азбука вкуса» и «Утконос» в какой-то степени тоже – наш конкурент. Но мы с ними не пересекаемся, может быть только по определённым продуктам. Где-то мы чуть больше знаем, где-то они знают чуть больше нас. Но в любом случае мы не дополнение, мы самостоятельные. Наша миссия – создать лучший в мире интернет-магазин, даже сервис по доставке продуктов, предоставить первоклассный сервис нашим покупателям и делать их жизнь комфортней, вкуснее.
– Похоже, что вам это неплохо удаётся. Послушаем первую цифру с рынка. 26 октября этого года состоялось вручение премии «Большой оборот 2017». В номинации «Клиентский сервис» премию получил интернет-магазин продуктов «Деликатеска.ру». Кто еще был в short-листе этой номинации? Опишите, как вы думаете, за какие особенности эту премию вам отрасль, по сути, выбила?
– Для нас это не было неожиданным моментом. Мы, конечно, ожидали, верили, надеялись. Тем более мы были заявлены в двух номинациях. Мы еще выступали в бизнес-процессах. Но там нас обошёл TANUKI.
В нашем шорт-листе был достаточно сильный состав. Это был Butik.ru, «Чип и Дип», «Евросеть», по-моему ещё Pult.ru, Reima, Sendflowers и Ticketland. Нас было 8 человек, 8 сервисов. Мы взяли первое место. За что? Наверное, за наш системный подход, потому что клиентский сервис требует этого. Ты должен быть нацелен на качество; на то, чтобы твой клиент к тебе постоянно возвращался; чтобы он рекомендовал тебя своим друзьям, своим родным, близким и сам знал, что в любой момент его проблему, если таковая возникнет, решат. Для этого нужно очень хорошо, долго и нудно работать. Когда я выступала на «Обороте», рассказывала как раз о некоторых таких наших внутренних разработках, которые мы используем. Например, «Система претензий», при которой курьер у нас не может просто так придти и сдать выручку. В ней мы фиксируем все претензии, работаем с ними, также работаем над улучшением. У нас есть внутренние какие-то показатели, которые мы стремимся улучшать. И то, что мы обращаем внимание на то, что нам говорит клиент – это, наверное, дорого стоит. Наконец-то рынок нас тоже принял.
Могу сказать, что очень многие конкуренты, люди, которые работают на конкурента, часто тоже заказывают у нас. Они, может быть, знают наш сервис изнутри. Сами на себе опробовали. Надеюсь, это для нас не предел. Мы будем еще работать. Возможно, в 2018 году мы эту премию подтвердим. Для себя 100%.
– Как вы оцениваете внутри качества клиентского сервиса? Какие отслеживаете показатели?
– Для работы со всеми обращениями, чтобы это ни было: звонок по телефону, email, отзыв на сайте или где-то в сети у нас есть специальный отдел – это отдел лояльности. Любые обращения, которые есть в нашей системе, регистрируют именно они. Они связаны с любыми отказами. Что такое идеально выполненный заказ? Это, кстати, как раз наш внутренний показатель, который мы отслеживаем.
Perfect order – это заказ, который курьер отвез безо всяких отклонений. Клиент получил, клиент доволен. Вот здесь можно поставить 100%. Понятное дело, что где-то, что-то может пойти не так, поэтому мы регистрируем все отклонения. Если что-то пошло не так в оформлении, на сайте, что-то во время обработки заказа, сбора, доставки заказов, качества продуктов.
Все эти претензии мы делим на 4 типа: доставка, чтобы вовремя был соблюден интервал; качество продукта; комплектация заказа – соблюдение товарного соседства, а также чтобы клиент получил то, что он увидел на сайте; сервис – работа сайта, приложений, насколько сложно/легко было оплатить, всё ли там нормально было проинформировано, пришло ли sms.
Соответственно, все претензии имеют ответственных. Это может быть служба доставки, могут быть закупки, маркетинг, call-центр. И по всем претензиям принимаются решения. Здесь мы делаем упор на оперативность принятия решений. 75% претензий уже можем решить в момент обращения, остальные – в течение часа. И претензии, соответственно, закрываются. Дальше происходит еженедельное собрание, где разбираются наиболее массовые проблемы, принимаются решения. И дальше уже смотрим, что мы делаем: если проблемы со складом, значит, обращаем внимание на склад, вносим какие-то изменения в процесс работы, автоматизируем какие-то процессы. Возможно в системе доработки нужны. Качество продукта не устроило – можем попрощаться с поставщиком. Может нет каких-то конкретных товарных позиций.
За счёт того, что у нас это всё зафиксировано, мы все видим и можем сразу работать над проблемой. Это оформляется в бизнес-проект, скорее даже в целый процесс: у нас создаётся проект, к которому цепляются ответственные, назначаются сроки, и стараемся эту проблему максимально быстро решить.
– Можете привести пример наиболее ярких проблем, которые вы за последнее время решили, ну скажем, за этот год, решение которых оказало серьезное влияние на рост качества сервиса?
– Были проблемы с товарным соседством. Курьеры не понимали, что необходимо заморозку хранить отдельно, класть в отдельный пакет от бытовой химии. На самом деле это проблема не человеческого фактора, а проблема быстроты сборки. Все хотят побыстрее собрать заказы, побыстрее начинать их развозить. А в итоге получается, что он потом возвращается, потому что нам поступили жалобы. Допустим, там где-то крышка чуть-чуть протекла от бытового средства, а там лежат продукты. В итоге мы гоняем курьера туда-обратно чтобы забрать это всё. Конечно, это отказ. Это претензия.
Поэтому мы решили подойти к этому таким образом: шеф-повар создала инструкцию о правильности сборки заказа. У нас есть корзины разных цветов, в каждую из которых курьер может положить определённый набор продуктов. То есть здесь у него заморозка, здесь бытовая химия, здесь хлеб. И когда он идет уже к клиенту, то он собирает заказ прямо на месте, забирая его из разных корзин. После этого стало меньше жалоб на товарное соседство.
Ещё это интервалы доставки, конечно. С нашими пробками доставить идеально вовремя очень тяжело. Поэтому у нас разработано собственное приложение для курьеров. Логистика просчитывает для курьеров маршруты, но курьер и сам может для себя понять, как ему лучше. Мы даем им возможность самим построить маршрут. Плюс, мы к этому добавили ещё интервал доставок, а также сократили жалобы на 25%.
– Ты упомянула, что вы ведете статистику отказов. А какая в целом сейчас у вас исполняемость? Какую долю заказов выкупают, ну, или наоборот возвращают?
– Ведем. По октябрю 98% идеально выполненных заказов. Это как раз тот самый perfect order, про который я говорила. 1% – отказы, ну, пол процента не доставлено. Столько же перенесено на другую дату. Это тоже было одной из проблем: у нас были просто sms с напоминаниями, что у вас сегодня заказ. И вот эти пол процента у нас и сработали. Человек просто мог забыть, что у него заказ, забыть деньги. И, соответственно, забывал перенести. И получается так, что курьер везет уже заказ, а при доставке клиент отказывается. И ему приходится везти обратно, расформировывать этот заказ. Мы теряем из-за этого время и деньги, поэтому мы начали напоминать за день, что если вам нужно что-то изменить, то это можно сделать, например, сегодня до 8:00 вечера, и sms отправляется вечером. Или, например, до 12 дня, если там на вечер доставка.
– Послушаем следующую цифру с рынка:749 рублей стоит набор лягушачьих лапок в Москве. Как вы подходите к формированию товарной матрицы? Как в ней появляются вот такие интересные блюда?
– Ассортиментная политика у нас формируется ежегодно. И мы используем самый главный критерий – это уникальность, то есть желательно, чтобы наш товар не встречался в магазинах шаговой доступности, в каких-то крупных сетях типа «Пятерочки», «Дикси». Качество товара мы оцениваем, т.к. у нас есть собственный шеф-повар, который всегда прорабатывает товар. Поставщик не может просто так зайти в «Деликатеску». Он обязательно привозит образцы, которые идут сначала на проработку к шеф-повару. Он что-то готовит из этого. Либо мы просто отказываемся. Говорим, что нам такой товар не подойдет. Бывает, мы завели уже товар, но на него вдруг поступают жалобы. Такое бывает, когда поставщик, например, изменил что-то в технологии приготовления, и партия товара сначала была хорошая, а потом на неё пошли жалобы. Мы этот товар выводим.
Опять же, немаловажный фактор – это конкурентная цена. Мы мониторим цены на товар среди основных конкурентов. Отдаем приоритет товарам без консервантов и вредных добавок. И самое главное – мы всегда оцениваем поставщика по критерию бесперебойности поставки, потому что некоторые товары могут приходить 2 раза в неделю, некоторые только 1 раз в полгода. И, соответственно, ассортимент. Мы группируем такие товарные категории, и каждая категория там отвечает своей ролью. У нас есть 4 вида ролей.
Профильный ассортимент – это то, в чём мы реально спецы. Наш профессиональный уровень в этой категории очень высокий. Мы максимально поддерживаем широкий ассортимент, расширяем саму категорию, чтобы покупателям было из чего выбрать. Контролируем входящее качество по всем позициям, постоянно ищем какие-то уникальные позиции, и стараемся по своему профилю быть лидером. Для специализированных каких-то категорий мы стараемся выбивать у поставщиков очень интересные, привлекательные цены. Рыбные какие-то, мясные, диеты для суши. Это наше профессиональное. Плюс к этому, в матрице у нас есть обязательный ассортимент – это какие-то регулярно покупаемые группы товаров с высоким оборотом. По большей части это молочка какая-то, консервы всяческие, заморозка типа овощей. Здесь мы уже как-то стараемся сбалансировать ассортимент. Не брать всё подряд, а по максимуму обеспечить наличие. Также есть сезонный ассортимент, есть дополнительный ассортимент. Сезонный – это, понятное дело, какие-то овощи. Всегда отслеживаем тренды. У нас целый маркетинговый календарь: что, где, когда растет. Когда сезон тыквы, когда можно привезти Манго из Мьянмы, потому что у него сезон буквально только 2 месяца. Мы ищем поставщика, чтобы обеспечить наших покупателей этим манго. Стараемся предложить лучшую цену, а дополнительно (это всё, что касается уборки для кухни, товары для кухни, личная гигиена, соки, напитки) держим какой-то ровный ассортимент. На цене сильно здесь не сосредотачиваемся. У нас, например, в отличие от того же самого «Утконоса» есть очень много популярной корейской косметики, корейских средств для ухода. Она реально очень популярна. И здесь мы стараемся находить очень хороших поставщиков и давать хорошие цены.
– А насколько в принципе соблюдается в Вашей нише правило Парето. То есть, пользуются ли основной популярностью 20% базы ваших товаров?
– Здесь на самом деле всё просто. Доля продаж товаров, ради которых наши клиенты приходят в магазин, составляет 80% в ассортименте.
– Рынок онлайн-продаж продуктов питания в России находится на старте и занимает 0,1% от всей онлайн торговли. А, к примеру, в Великобритании местный ритейлер Tesco добился показателей в 15%, и продолжает расти. Как вы оцениваете эту цифру? На ваш взгляд, она плохая или хорошая?
– Для меня на самом деле очень некорректное сравнение с Tesco, потому что всё-таки Tesco был основан еще в 1924 году, и с 1996 года усиленно торгует в интернете. То есть отцы-основатели торговли. И то, что они уже добились 15% – это абсолютно нормально, потому что и менталитет у покупателей Великобритании совершенно другой. Также как и в Штатах, и в Европе. У нас в России пока не привыкли, что продукты можно купить в Интернете. У нас только-только привыкли к одежде. И то я часто слышу: «Я не могу покупать в Lamoda, потому что они привезут, а мне не подойдет». И когда я говорю: «Почему бы вам не заказать сразу несколько размеров, посмотреть лекало, выбрать подходящее?». Они даже не понимают, что так можно. Это действительно люди, которые не привыкли. Еще сложнее обстоит дело с людьми, которым очень сложно что-то подобрать с продуктами, потому что: «А как же? Кто-то там за меня выберет помидоры и привезет их мне. А если они будут гнилые?».
Да, ещё есть такой момент, когда «Пятерочка», сеть «магазинов у дома», совершенно не помогает. Я сама сталкивалась ни один раз: покупаю товар, например, какую-нибудь индейку. Я открываю её дома и понимаю, что она тухлая. Я беру чек, еду обратно в магазин, а мне говорят: «Да, нет, она нормальная». Сейчас их, конечно, обязали, что с чеком все без вопросов обязаны принять. И люди еще не привыкли, что в интернет-магазине так тоже можно сделать. Мы пишем, что у нас гарантия 15 дней. Не на все продукты. Понятно, что живые продукты мы не можем так продавать. Мы просим обязательно проверять при покупке.
Рынок в начале пути, и он будет расти. Мы вместе с ним. Как раз эти последние годы у нас ушли на подготовку к росту. Я думаю, через год цифра эта увеличится. Поэтому, моё отношение личное, отношение компании тоже выражу. Только 0,1%? Хорошо, значит, есть куда идти, куда расти, над чем работать.
– А как Вы видите динамику рынка? Насколько быстро этот рынок растет, и какой рост этой цифры Вы ожидаете?
– Здесь зависит от выбранной бизнес-модели. От ваших возможностей, инвестиций, которые вы можете себе позволить. А если говорить о нашем опыте, у нас комфортный рост: где-то 50-100% в год. Если расти быстрее, то может упасть качество сервиса. Опять же, быстрее расти намного сложнее. Не будешь успевать масштабироваться. Бизнес-процессы вместе с инфраструктурой не будут успевать расти, поэтому здесь надо очень аккуратно запускать что-то. Именно для этого я очень обращаю внимание на perfect order, потому что именно он позволяет определить, где у тебя проблемы в операционке. При масштабировании этот показатель падает. Это значит что где-то что-то не то. Поэтому здесь для кого как. Мы для себя выбрали 50-100% в год.
– Если в Европе, особенно в Западной Европе, эта цифра так высока, нет ли смысла с какими-то российскими продуктами туда попробовать выйти?
– Это точно не путь «Деликатески». Сомневаюсь, что нам будет выгодно камчатских крабов гонять куда-нибудь во Францию: там их своих полно. Мы не смотрим на Запад. Мы даже не открываемся в других городах. Наша ниша сейчас – это Москва и Московская область. Именно на этих геолокациях мы оттачиваем свое мастерство. Плюс, здесь надо понимать, что доставка продуктов – это очень сложно. Ко мне приходят какие-нибудь логистические компании или какие-нибудь курьеры и начинают предлагать свои услуги. Говорят: «Давай, мы сделаем». Я первое, что спрошу: «Холодильником мне сможете машину обеспечить? Они говорят: «Ой, нет». Я говорю: «Ну, вот, а как я без холодильника могу повезти клиенту продукт?». У нас свой логистический парк, и куда-то расширять, везти его на Запад, в Европу – это не наш пункт. Если кто-то сможет это сделать – будет замечательно. Мне просто тогда даже интересно, что такого в Европе или США нельзя заказать, что можно было бы от нас к ним возить. Наша задача не бежать в Европу. Наоборот, здесь построить хороший рынок хороших продуктов.
– Послушаем следующую цифру с рынка: на сайте проекта «Деликатеска.ру» указано, что утренняя и дневная доставка стоит всего 99 рублей, вечерняя – от 0 до 199 рублей. Доставка по понедельникам бесплатна. При заказе в любой день недели на сумму от 2 500 рублей вы также ничего не платите. Почему бесплатная доставка в понедельник, и какая доля в целом бесплатной доставки?
– Здесь надо сказать, что понедельник у нас вообще исторически был недостаточно загружен. Объясняется это очень легко: люди планировать неделю начинают с понедельника. Плюс к этому, многие поставки живого, охлажденного продукта у нас приходятся на вторник, среду и четверг. И это, опять же, сужает выбор для клиента. И для нашей службы доставки это было проблемой. Чтобы сбалансировать, мы сделали по понедельникам бесплатную доставку. Нормализовали ситуацию, а потом уже клиенты привыкли, и это стало такой частью сервиса. Есть определенная группа клиентов, которая не планируют оформлять большой заказ. Они оформляют небольшой на понедельник и получают еще заказ бесплатной доставки, этакий win-win. Доля бесплатной доставки очень высокая. В среднем 80% заказов мы доставляем бесплатно. У нас есть золотые клиенты, промокоды, бесплатные дни доставок, какие-то бесплатные интервалы для заказов больше 2 500 рублей. Так что да, больше 80% заказов везём бесплатно.
– А куда больше люди заказывают доставку? Домой или на работу?
– Домой.
– Доставка приходится на раннее утро или на вечер?
– Раннее утро, вечер, ночь. У нас ночные интервалы тоже сейчас появились. Они стали востребованы. Не так, как мы ожидали. Ночной доставки у нас немного, но она есть. И даже сами курьеры смеются, что приезжаешь к каким-то постоянным клиентам, а они говорят: «Была бы у вас ночная доставка». Им говорят: «Так у нас есть». Говорят: «Да ладно». Все смеются, радуются и забывают об этом, то есть это уже выработанная привычка.
– А есть какие-то другие способы доставки кроме передачи заказа лично в руки?
– Нет, у нас нет пунктов самовывоза сейчас, и пока не планируем. У нас нет постаматов. У нас холодильники, сроки годности, температура хранения. Поэтому просто не можем себе этого позволить. Поэтому только логистика, только курьеры.
– Ясно. Перейдем к следующей цифре. По словам одного из представителей«Азбуки вкуса», порядка 40% их трафика приходится на мобильные устройства. А какая доля мобильного трафика у вас? И заказов?
– По трафику, на самом деле похожие цифры. В октябре у нас доля мобильного составила 36%, и продолжает расти. Это без учёта планшетов. На их долю приходится ещё около 10%.
Очень много сейчас заказывают cross-device. Человек может ехать в метро, собирать себе корзину. Доступная доля у нас намного больше. Мобильных вместе с cross-device, наверное, 8%. Мы сейчас ещё адаптируем мобильную версию. Например, ты едешь с работы и думаешь о том, что нужно заказать еду на завтра, закидываешь в корзину. Пока едешь – смотришь акции. Лично я, например, делаю именно так. Если я еду где-то в метро, то я заказываю. Сначала закидываю в корзину, потом прихожу, быстренько просматриваю уже на компе, и после этого делаю заказ. И очень многие делают именно так, потому что это удобно.
Иногда хочется рассмотреть товар, почитать описание. Это может быть, например, на мобильной версии не так: не увеличишь, не зазумишь. А на компьютере, особенно если ты хочешь что-то новое попробовать, ты рассматриваешь, думаешь, читаешь отзывы. Хотя в мобильной версии это тоже можно. Посмотрим, что будет дальше. Мы сейчас следим за этим. Внимание на мобильный трафик тоже обращаем. Надеемся, что подрастёт. У нас есть мобильное приложение, но пока только для iOS. Поэтому мы на мобильную версию сайта больше рассчитываем.
– А насколько в целом характерен такой сценарий для Ваших пользователей, когда они начинают набирать корзину на одном устройстве, а заканчивают на другом? Сколько может длиться этот процесс, и как Вы его поддерживаете?
– Мы поддерживаем через авторизацию, но пока сильно не следим. Во-первых, cross-device у Yandex появился не так давно. Мы физически на это внимание не обращали. Мы пока никак не работаем с этим, потому что, во-первых, здесь самое главное, чтобы не было брошенной корзины. Для брошенной корзины у нас есть свой сценарий. Если человек посидел на телефоне, а потом заказал на десктопе – ну и отлично. Это конверсия. Это заказ. Здесь пока не планируем что-то такое придумывать. Я просто не вижу смысла в этом придумывании, потому что он всё равно сделает так, как ему удобно. И что, давать ему плюшки, улучшенные бонусы за то, что он закажет с мобильного телефона? Не думаю, что здесь прям нужно навязывать какой-то сценарий как клиенту поступать. Пусть он делает так, как ему привычно, как ему удобно, но при этом главное – делает заказ.
– А какие маркетинговые инструменты работают на вашем сайте для привлечения трафика, которые показывают такую наибольшую эффективность? Как структура источников трафика распределяется у вас в среднем по отношению к другим отраслям?
– Контекст у нас, понятное дело, на первом месте. Потом у нас идёт SEO. Дальше доля email. Сейчас у нас в планах мобильный дисплей подключить. Очень хорошо у меня работает «сарафанное радио». Я работаю с очень многими блогерами и работаю с ними не по привычной схеме, как привыкли очень многие интернет-магазины (“Мы тебе денег заплатим, а ты возьми и напиши про нас хорошо”), а вот так: «Ребят, у вас есть возможность заказать. Попробовать честно написать. Если будет что-то плохо – напишите, что плохо. Если всё хорошо – пишите, что хорошо». На самом деле это очень смешно, потому что когда я к какому-то из блогеров прихожу, я всё время начинаю деловой разговор: «Хочешь поработать за еду, а?». И у меня народ соглашается, потому что еда вкусная, кушать хочется всегда.
Со мной работают многие шеф-повара, которые ведут свои кулинарные блоги. Скоро у меня запустится такой проект мастер-класса. Мы начинаем его со студией «Вкусы Азии». Мы предоставляем продукты, готовят профессиональные шеф-повара. Это такая совместная идея. Мы создаем какой-то контент для наших покупателей, а не просто продаем какой-то продукт. Затарили холодильник, а что из этого готовить – вообще непонятно. Мы снимаем ролики: шеф-повар у нас делает рецепты, видео-ролики. Вот мы сейчас потихонечку меняем формат. Надеемся, что там будет еще качественнее. Мы не гонимся за Tasty. Ни в коем случае. Мы смотрим, когда клиенты что-то начинают спрашивать. Банально: «Как разделать селедку?», «Как засолить селедку?». В этом году у нас пришла каспийская селедка. Её было не очень много, но она была очень жирная, и многие просто спрашивали: “Как ее засолить? Что с ней делать?” А это также как с обычной делается. Мы для них снимали ролики. И это поднимает продажи. Я не могу сказать, что прямо выделяю какой-то канал, выделяю я только контекст, потому что туда платишь деньги, и он тебе мгновенно приносит продажу.
Сейчас продумываем, улучшаем один из проектов. Смотрим, может ли купленный товар быть основным ингредиентом. И предлагаем рецепт от шеф-повара. После заказа приходит письмо лично от шеф-повара, в котором он сообщает, что приготовил для клиентов несколько рецептов. В принципе, иногда это до смешного бывает, потому что человек купил только помидоры, а мы ему высылаем: “Сделай баранину”. Больше работают персонализированные какие-то истории. Мы стараемся охватить клиентов. И работает, понятное дело, бонусная система. Потому что мы возвращаем 2% на счёт от каждой покупки – это любому покупателю, который ещё не дошел до Серебряного статуса. Серебряному статусу возвращаем 4%, и, соответственно, Золотому – 5%. И вот это работает ещё больше. Это такой постоянный возврат. Я когда смотрю аналитику по бонусам, то все время вижу, что люди делятся четко на два типа. Причем первый тип – это примерно процентов 20, которые копят бонусы. Они получили, например, 20 бонусов на счёт, 100 бонусов получили за заказ, потом ещё 200. Когда у них доходит до какой-нибудь суммы, например, в 3 000 – 4 000, они делают бесплатный заказ и оплачивают бонусом. Причём у нас, по-моему, у единственных такая система: 1 рубль = 1 бонус. И мы сейчас не ограничиваем в сумме. Можно оплатить любую сумму бонусами. И вторая часть – это покупатели, которые «Пусть мне скидка хоть 10 рублей, но будет». Мне кажется, можно немножко о характере человека рассказать даже. Особенно если связать с тем, что он покупает, посмотреть на еду. Можно немножко портрет аудитории персонализированный составить.
– Как Вы пришли к тому, чтобы дать возможность полностью заказ оплатить по сравнению с традиционным подходом, когда бонусами разрешают оплачивать только какую-то его часть?
– Знаешь, это было еще до меня. Я здесь практически год. Но я могу предположить. Мне кажется, этот подход связан с самим подходом нашего Генерального директора, потому что он очень систематический человек. Он действительно болеет этим проектом. В первую очередь он думает о нашем клиенте.
Когда я оплачиваю что-то и понимаю, что я могу использовать только часть бонусов, то у меня такое чувство, что меня где-то накололи. Ну как-то вот не комфортно. А здесь понимаешь: ты накопил 1000 бонусов. Хочешь чего-нибудь заказать. Порадовать себя.
На самом деле для клиента это такой момент доверия и комфорта. И, опять же, практически ни у кого этого нет. У «Утконоса» вообще бонусы сгорают. И, может быть, для некоторых клиентов из таких магазинов, которые приходят к нам, это удивительно. И они, поэтому по привычке тратят бонусы сразу, чтобы, не дай Бог, не сгорело.
– А у вас получается никакого срока действия по этим бонусам нет? То есть Вы для бизнеса фактически генерируете некоторые кредиты?
– Смотри, у Фрэш, например, есть такая система – ты можешь сделать депозит. Ты можешь сразу положить 10 000, и они тебе начислят сверху сколько-то. За 250 000 депозита, ну, получается, там, 280 000 у тебя.
На днях я заходила в “Дикси”, там висит объявление: «Уважаемые покупатели, мы решили убрать всю бонусную систему и всю нашу политику строим на том, чтобы цена была комфортной. То есть мы снижаем цены на те же самые бонусы». Так я узнала, что в “Дикси”, оказывается, были дисконтные карты. Уже когда они отменились.
Мы строим свою политику на том, чтобы человек понимал, что все, что он копит – это было заработано им. Он же тратил деньги. Мы обещали бонусы, мы ему начисляли. Поэтому мы не присылаем письма: “Потратьте Ваши бонусы до конца года, иначе они сгорят” для того, чтобы просто увеличить себе заказы. Какая разница, он же бонусами будет себе оплачивать. Поэтому для нас это история качества и клиентоориентированности.
– Хорошо, перейдем к любимому нашему кроссбордеру. Количество сортов чая в Китае давно перевалило за тысячу. Ближе к концу передачи мы всегда спрашиваем у гостей об отношении к кроссбордеру и к нашим, как сейчас принято говорить, китайским партнерам. Но здесь наш традиционный вопрос приобретает другой характер. Мы ничего не нашли на AliExpress из популярных продуктов кроме чая. Поэтому, на всякий случай скорее, у вас спросим. Как вы относитесь в целом к зарубежным игрокам? Видите ли конкуренцию?
– Здесь достаточно сложно говорить о конкуренции. Во-первых, пока Tesco не идет на российский рынок, можно чувствовать себя спокойно. Когда-нибудь, мне кажется, они придут, тогда уже нужно будет вздрогнуть. Мы спокойно относимся к зарубежным игрокам: смотрим на них, перенимаем их опыт. Смотрим, как они работают, что они делают, какие тенденции. Для нас это больше не конкуренция, а именно что есть чему поучиться и у кого поучиться.
Я, например, очень часто отслеживаю TMALL, WalMart, их интернет-истории. У Tesco просто смотрю их идеи. Не все идеи применимы для России. Сейчас, например, практически все интернет-магазины уже начали готовиться к Рождеству и ко Дню Благодарения в Штатах, в Европе. В Европе только к Рождеству. Если зайти посмотреть к ним что они продают, что они продвигают, то я уже вижу католическую историю. Здесь она работать так не будет. То есть, доля католиков у нас очень мала. И Рождество так, как его празднуют в Европе, мы не отмечаем. Наша история – это Новый год.
И я больше для какого-то, может быть, впечатления захожу. Что-то придумать. Это, может быть, какая-то новая идея. Эти компании не полезут на российский рынок. Во-первых, слишком тяжело будет сейчас. Зайти в Россию с нынешней политической ситуацией тяжеловато. Поэтому, когда они полезут, они захотят охватить практически всю Россию. А мы держим Москву и Московскую область для себя. Поэтому пока, нет, не рассматриваем, но, может быть, когда-нибудь будем. Мы не собираемся лезть на Западный рынок. Здесь такой достаточно сложный вопрос. Стоит ли вообще обращать на это внимание, если не кроме как для опыта?
– А кто тогда ваши конкуренты здесь? Кроме «Азбуки вкуса» есть ли кто-то еще?
– Конечно. Есть Fresh, есть Ferm, есть тот же самый “Утконос” – по некоторым позициям мы пересекаемся. Даже не столько по позициям, сколько по доставке, потому что у них денег побольше. То есть у них и парк больше, и доставок, понятное дело, больше. И они более заметны. Мы на их фоне маленькие ещё. Но если говорить о количестве SKU, у нас всего 5 000, у них 35 000 или уже 40 000, наверное. Я помню, когда в 2013 году работала в Юнамарте, у владельца магазина была такая завиральная идея: «Мы сейчас «Утконос» сделаем». Я сказала: «Нет, не сделаем». Он говорит: “Да нет, сделаем”. И в итоге магазин закрылся, к сожалению, потому что не туда все силы были направлены. Не совсем правильная политика здесь.
У нас такой политики нет. Мы к своим конкурентам очень уважительно относимся. Мы планируем, например, сделать специальные бизнес-завтраки с нашими же конкурентами, чтобы как-то совместно повышать социальную культуру покупки продуктов в Интернете.
«Азбука вкуса» недавно запустила серию роликов. Это как раз ролики о том, что нет ничего страшного в том, чтобы покупать в Интернете. Но наша идея заключается в том, чтобы именно с продуктовой отраслью объединиться и попробовать придумать какие-то вещи; как-то донести до покупателя, что интернет и продукты – это совместимо: это нормальная доставка, это все вовремя, качественно и свежее. Мы на самом деле и не воруем у вас ваше желание пойти выбрать самые лучшие помидоры на Дорогомиловском рынке, потому что для вас это традиция. Мы просто привезем вам то, что вы покупаете в магазине. Зачем вам лишний раз ходить? Потратьте это время на себя, на семью, на какое-то любимое занятие… книжку почитайте.
– Алена, по традиции, в конце выпуска попрошу порекомендовать для наших слушателей книгу, которая произвела какое-то впечатление на тебя или на твоих знакомых из области деловой литературы, личностного роста и так далее.
– Еще со времен моей работы в Wildberries очень люблю книгу Тони Шей «Доставляя счастье». Она как раз о клиентоориентированности. Я считаю, что если вы работаете в интернет-магазине, если вы настроены на клиентоориентированность, если вы своего клиента хотите любить, хотите понимать и принимать что ему от вас нужно, получая от него какую-то обратную связь, то Тони Шей – это такая must-have книга в библиотеке. Я прочитала её пару раз. Иногда просто перелистываю.
И читайте книгу Тимофея Шиколенкова: “Интернет-магазин о А до Я”. Это действительно прекрасное пособие для того, чтобы вообще понимать что такое интернет-маркетинг, что такое e-commerce, что такое интернет-магазин.
– Алена, на сегодня с вопросами все. Большое спасибо за участие.
Скачать и послушать другие выпуски передачи можно в блоге команды Retail Rocket, на сайте podfm.ru, или через iTunes. Подписывайтесь, оценивайте, пишите вопросы в комментариях.
