Retail Rocket Science 046: Ксения Родионова, руководитель группы по развитию платформы myToys.ru
Новый 46-й выпуск Retail Rocket Science мы посвятили выбору IT-платформы в электронной коммерции и рынку детских товаров. Гостьей программы стала Ксения Родионова, руководитель группы по развитию платформы myToys.ru.
Содержание:
Рост конкуренции в категории “дети”, где предел? Как дистанцироваться от конкурентов? Каким образом можно нарастить конверсию?
Практика рынка:
— Каким образом выделиться среди конкурентов?
— Рост доли мобильных: где есть точки роста и почему никто не покупает с планшета?
— JIRA, Trello, Scrum: будни “электронных коммерсантов”.
— Зачем нужен юзабилити-специалист?
— Какова на самом деле роль менеджера продукта?
— Зачем приглашать своих клиентов в офис?
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Послушать и подписаться на PodFM.ru
Текстовая версия выпуска
Тема нашего нового 46-го выпуска Retail Rocket Science «Роль IT-платформы в электронной коммерции» и в гостях у нас Ксения Родионова, руководитель группы по развитию платформы в myToys.ru.
Справка о компании
myToys.ru — интернет-магазин товаров для детей. Был создан в 1998 году в Германии, является лидером в своём сегменте. В 2010 году было открыто отделение в России. На данный момент в магазине более 50000 товаров. По данным Data Insight, компания занимает 67-е место в рейтинге интернет-магазинов.
— Спустя 12 лет со старта бизнеса в Германии произошёл запуск в России. Чем это было обусловлено, что послужило толчком?
Немецкая компания очень хотела выходить на международные рынки, на тот момент уже был открыт французский проект, который показывал неплохие результаты, и Россия выглядела очень интересным рынком. Тем более, что myToys входит в группу Otto, а другие интернет-проекты Otto себя очень хорошо «чувствовали» на тот момент в России.
— Это был органический рост внутри группы на основе опыта различных аффилированных структур?
В целом, да.
— Тогда давай поговорим про рынок. «Первый магазин «Disney Игрушки» откроется осенью 2017 года в Москве, сообщили российское подразделение The Walt Disney Company и её партнёр Ideas4Retail». Насколько сегодня сильна конкуренция в детском сегменте в электронной коммерции в России, на твой взгляд?
К этой цифре с рынка я могу добавить ещё недавнюю новость от AliExpress, которые тоже хотят начать доставлять товары именно детского направления прямо со складов России. Конкуренция растёт, становится гораздо интереснее и динамичнее. Стараемся участвовать в ней адекватно.
— Самой первой товарной категорией, которая набирала обороты в продажах, была электроника и бытовая техника. Сейчас там доминируют крупные федеральные ритейлеры, у которых очень большая розница по всей стране. Если мы посмотрим на второй такой значимый кусок ритейла — fashion сегмент, то увидим, что крупные ритейлеры, которых мы видим в торговых центрах, только-только начинают, делают первые шаги. Монобрендовые магазины сейчас находятся на таком на низком старте. В детской тематике, мне кажется, ситуация где-то посередине. Крупные сети уже научились и стали в интернет-коммерции очень большими. Как это ты видишь, и как будет ситуация развиваться?
Я вижу, во-первых, что очень активно растёт «Детский мир». Ещё год назад он был сильно меньше. Это создаёт очень большую конкуренцию, особенно в сегменте игрушек. Есть сегмент, например, детской одежды, где мы конкурируем также и с Wildberries, и с Lamoda. Я вижу, что большие игроки, которые успели вырасти достаточно хорошо в прогрессии, чувствуют себя хорошо и продолжают показывать высокие темпы роста. Но не все, конечно, могут выжить, не все получают инвестиции. У нас пока всё идёт более-менее неплохо. Как будет идти дальше сказать очень сложно.
— Как вы дистанцируетесь от конкурентов?
На самом деле, это очень сложный вопрос. Когда мы только выходили на рынок, это была одна позиция, сейчас я вижу некую трансформацию. Очень долгое время на нас играл, например, бренд myToys в Германии, была определённая лояльность и доверие аудитории к немецкому качеству, к сервису. У нас была большая доля товаров, которые мы импортировали из Германии. Сейчас мы довольно сильно ушли от немецкой компании, и такими вещами, как большой ассортимент и доставка по всей России уже никого не удивишь. И хотя довольно долго мы были если не единственной компанией, это нам очень сильно помогало. Сейчас мы ищем себя. В отличие от многих именно нишевых детских проектов которые в основном направлены на аудиторию маленьких детей ( 0+, новорождённые, крупногабаритные товары и т.д.), у нас больше представлен ассортимент товаров для детей от 3-х до 7 лет, это наиболее полный ассортимент именно в этой группе. И стараемся развиваться в этом направлении.
— Вы работаете в такой довольно специфичной нише возрастной?
Да. И у неё, конечно, есть своя особенность. Это чуть меньше игрушки, чуть больше одежда, а также товары для школы, творчества, развития.
— Следующая цифра с рынка. «По данным Euromonitor International, в 2016 году российский рынок детских игрушек вырос на 7% — до 130,5 миллиардов рублей. По итогам 2017 года ожидаемый рост составляет 8,6%». По информации СМИ мы сейчас проходим через некоторый демографический кризис, демографическую яму за счёт падения рождаемости в предыдущие годы. Это уже как-то сказывается на вашем бизнесе? Несмотря на этот факт, и на на то, что сейчас всё ещё мы находимся в стадии экономического кризиса, детский сегмент растёт. Что происходит с рынком глазами игрока изнутри?
Этот рынок растёт, но уже не так, как это было ещё несколько лет назад. При этом можно по-разному смотреть на рынок. На, например, на рост заказов и на рост среднего чека. Средний чек растёт быстрее. У нас аудитория в основном представлена женщинами 25-35 лет. Довольно много молодой аудитории, которая приходит на наш сайт. Это уже относится к этому кризису 90-х. Тем не менее они довольно активны, они очень много покупают с телефонов, у них немножко другое поведение. Но мы с ними работаем.
— Какая доля у вас продаж со смартфонов и планшетов?
Продаж или трафика?
— И то и другое.
Если говорить о трафике, я не буду говорить про планшеты, это такая очень странная небольшая аудитория, мобильный трафик у нас уже превышает 50%.
— А с точки зрения распределения заказов и выручки?
Заказов меньше, это где-то в районе 35%, не могу сейчас точно сказать цифру. Но эта доля растёт, и пока я даже не вижу, на какой точке остановится этот рост.
— То есть динамика устойчивая, и сейчас доля мобильных заказов находится где-то на уровне трети от всего количества?
Да, на уровне трети и растёт. При этом, если говорить о трафике, то мобильный трафик растёт, а десктопный начинает снижаться. То, что мы привыкли делать, как умеем привлекать трафик, разрабатывать сайты и прочее — всё это очень сильно завязано именно на десктопный рынок. Но я вижу, что нам надо очень активно перестраиваться, чтобы работать на именно на рынке мобильных устройств.
— Тогда плавно перейдём к техническим вопросам и начнём со следующей цифры. «В среднем магазины детских товаров имеют более высокую конверсию, чем в целом магазины Рунета (1,5-2% против 0,8-1%)». Какие сервисы, системы и подходы вы используете? Как ты думаешь, почему конверсия в среднем чуть выше?
Конверсия выше за счёт лояльной аудитории, повторных покупок. Понятно, что в детский магазин приходят, как правило, не за одним заказом. Мамы стараются выбирать какой-то один магазин, где они будут покупать достаточно часто всё для своего ребёнка. Поэтому, естественно, конверсия будет выше. Я, например, когда сравниваю наши данные с данными нашей немецкой компании, я вижу, что нам есть куда расти, у них эти показатели значительно выше. На то время, что они «живут», они достигли очень хороших показателей именно в плане конверсии.
— Как вы подходите к работе с конверсией? Какие у вас бизнес-процессы внутри по оптимизации этой метрики?
Вопрос сложный, объёмный, о котором можно говорить очень долго. Есть онлайн-привлечение, и у каждого канала есть свои показатели. Но в целом у меня, как человека, который отвечает за сайт и за платформу, один из KPI это именно конверсия. Всё, что можно сделать с ней, делается. Тут даже сложно сказать, с чего начать. Это и различная аналитика, и разработка, и внедрение различных решений. Например, на сайте постоянно мы подключаем новые инструменты: у нас работает современный поиск, автоматические рекомендации, персонализацию стараемся очень активно внедрять. С другой стороны, конечно, работать становится сложнее именно по увеличению конверсии, потому что мобильная конверсия всё-таки ниже десктопной, и научиться растить её именно в смартфонах, это такая не очень простая задача. Она требует переоценки того, что мы делаем. Но если так пофантазировать, как я вижу в целом, как бы мы развивали сайт, это глобальная персонализация сайта. Можно у клиентов узнавать пол и возраст ребёнка, учитывать поведение клиентов, их интересы в магазине, и на основе этого персонализировать сайт, рекомендации, поиск, баннеры, промо, и также синхронизировать это, например, с e-mail и другими каналами привлечения.
— Может быть, ты можешь поделиться какой-то практикой германских коллег, раз уж речь об этом зашла? Какие точки роста в этом направлении ты можешь отметить, если они на пару шагов впереди?
Да, могу. С одной стороны, на пару шагов впереди, с другой стороны — магазин был создан в 1998 году, и им очень долго и сложно далась перестройка платформы, на которой они работали. Конечно, для них тоже, так же как и для нас, очень важен мобильный трафик, только это уже не 50%, а сильно больше. Адаптивный сайт. У них очень хорошие показатели показывает приложение именно в детском сегменте. И они также стараются строить такую систему, которая бы объединяла все данные о пользователях, обо всём, что происходит на сайте, в какой-то единый организм, на основе которого можно управлять другими инструментами.
— А что касается мобильного трафика в российской компании, какие инструменты используете вы? Это отдельная версия сайта, это адаптив, это приложение, что-то ещё может быть?
Приложение мы только планируем разработать. Из-за некоторых особенностей нашей платформы, мы многое не можем реализовать. Например у нас не отдельная мобильная версия сайта, а мобильный сайт, который строится на основе десктопной версии.
— У вас, по сути, адаптивный сайт. А платформа — та, которая вам досталась из Германии?
Да, платформа та, которая была создана немецкими коллегами — самописная платформа. Они от неё уже отказались, а мы её продолжаем дорабатывать и «жить» с ней.
— С какими ещё платформами у тебя был опыт взаимодействия? Если тебе сейчас пришлось бы решать, в какую бы ты сторону смотрела?
Опыт, конечно, был самый разный. Как правило, всё-таки в больших компаниях международных обычно это какие-то самописные платформы, которые не очень поворотливые и не всегда гибкие. Приходится с этим работать. У меня, например, был опыт создания каких-то небольших собственных интернет-проектов. И я понимаю, что сейчас можно найти любой конструктор сайта с максимальным набором функций, который нужен для простого интернет-проекта. Это будет дёшево, просто и гораздо эффективнее, чем пытаться построить такую систему самостоятельно, её поддерживать, развивать и следить за всем тем, что происходит на рынке, за обновлением технологий. Но, к сожалению, это не всегда возможно, когда мы говорим о большом проекте.
— Перейдём к следующей цифре. «В 2013 году доставка посылок из-за рубежа абсолютно остановилась, пришлось ввести эмбарго на приём международных почтовый отправлений, поскольку более 500 тонн необработанной корреспонденции остановили Московский авиационный узел. Это произошло, когда в страну поступало ежесуточно около 50 000 почтовых отправлений. Но уже через три года, в 2016 году, средний ежедневный объём отправлений, поступавших из-за рубежа, составлял более полутора миллионов штук в день, т.е. в 30 раз больше». Здесь очевидно прямо видна роль платформы, процессов, её здесь нельзя переоценить, и пример с «Почтой России» должен, наверное, войти в какие-то учебники. Но эти цифры только отражают важность работы с бизнес-процессами и с платформой. Расскажи, какие методологии вы используете по управлению наращивания функционала, какие практики и инструменты, системы управления задачами, проектами, как устроена у вас эта «кухня»?
С удовольствием поделюсь. У нас, например, очень лояльная аудитория, они готовы ждать, готовы заходить на наш сайт и постоянно обновлять его. Но всё-таки это не тот уровень, с которым стоит работать. Мы создали собственный IT-отдел примерно 3 года назад. До этого работали с немецкими ресурсами, и всё было гораздо сложнее. Мы работаем на тех системах, которые они нам передали. Подключили довольно много внешних сервисов, чтобы работать с этой системой. Наши немецкие коллеги научили нас гибким методологиям управления разработкой. Я уже несколько лет внедряю их в нашу компанию, вижу результаты, потому что даже если учитывать, что команда проекта у нас не очень большая, но всё-таки ей надо управлять, и управлять эффективно, чтобы достигать хороших результатов. Я вижу большую отдачу от того, что мы делаем. Уже около года мы используем Scrum для управления одним из отделов, работает отлично. Единственное «но» во всём этом — это то, что нужна отдельно выделенная роль, именно продукт-менеджера (product manager), который будет всем этим заниматься и работать с IT-командой, ставить задачи, учить других коллег ставить задачи, оценивать всю систему. И только тогда это начинает как-то работать и приносить результат.
— Я услышал Scrum из методологий. Какие используете таск-менеджеры?
У нас JIRA. Отличный инструмент, уже около года с ней работаем. До этого у нас был более простой инструмент, мы использовали Trello и ещё некоторые другие системы. Мы перешли на JIRA и количество людей, желающих ставить задачи, очень сильно упало. Но это на самом деле неплохо, теперь задачи ставят те люди, которые могут разобраться в JIRA. Например, те проекты, которые у нас работают по SCRUM, делают только люди, которые понимают, как это делается, и это помогает процессу разработки.
— Из каких ролей состоит команда и сколько в ней человек?
Сложно сказать. У нас всё очень меняется. Всё-таки у нас не очень большая команда, поэтому сложно сказать. Например, есть дизайнер, который также и проектировщик интерфейсов, есть верстальщик, разработчик, специалист по юзабилити. И есть я, которая всем этим управляет. Кстати, могу сказать, что одной из моих небольших или больших побед было то, что у нас в команде появился именно юзабилити-специалист. У нас около 60 человек работает в России, и для такой, может быть, не самой большой компании я считаю, что было не так просто убедить руководство, что этот человек нам нужен. Он нам действительно очень сильно помогает в том, чтобы понимать, что происходит с сайтом, что думает о нас наша аудитория, куда идти. Очень большая поддержка.
— Расскажи, как устроен его рабочий день или рабочая неделя, какие задачи он решает и как?
Специалист по юзабилити? На самом деле, мне уже, наверное, около полугода приходится доказывать и показывать работу этого человека. Но сейчас уже многие коллеги понимают, что он есть, что он полезен, что к нему можно обращаться. Человек проводит очень много различных исследований всякими разными способами. Это и опросы на сайте, и, например, дистанционное юзабилити-тестирование. У нас есть специальный инструмент для проведения таких исследований. Иногда клиенты приходят к нам в офис, и мы проводим исследования. Также это A/B тесты, постановка задач, аналитика. Всё, что можно сделать в плане улучшения нашего сайта и получения фидбэка от аудитории. К нам может прийти любой человек, например, человек, который занимается рассылками, или человек, который занимается какой-то категорией с задачей — улучшить дизайн или продумать дерево каталога. И может запросить, какого типа исследование можно провести и как, чтобы получить фидбэк от аудитории и сделать что-то полезное на сайте.
— Давай начнём с юзабилити-тестирования. Можешь ли вкратце рассказать, что это такое, как это происходит, чем дистанционное отличается от очного, каких результатов вы добились, благодаря этому инструменту?
Юзабилити-тестирование предполагает работу с аудиторией. Приглашается человек из целевой аудитории, который должен пройти какие-то задания. В нашем случае, это может быть задание по покупке, выбору, поиску какого-то товара на сайте. У нас есть несколько отработанных сценариев и появляются новые.При этом он все делает самостоятельно, а человек, который проводит исследование, просто записывает и задаёт вопросы. Человек сам комментирует, что и как он делает. Есть очный и дистанционный типы исследований. В очных, как правило, считается, что достаточно минимум 60 человек опросить, но они приходят лично, и человек — интервьюер, который проводит исследование, наблюдает, что происходит. Считается, что даже на такой небольшой выборке уже можно выявить порядка 80% проблем, которые есть в магазине. Если шесть человек показало, что они не могут найти корзину на сайте, то, скорее всего, все остальные пользователи будут также испытывать проблему с этой задачей. Дистанционное исследование – это примерно то же самое, только они проводятся с помощью специальных систем: человек сидит за своим компьютером или, например, даже за своим телефоном, и переходит по ссылке, включается видео, запись видео, запись звука и он получает задание, которое он должен выполнить. Рассказывает, выполнил/не выполнил и отвечает на дополнительные вопросы. Для этого, как правило, требуется большее количество человек для достоверности, около 20-30. За год мы проводим до 10 исследований такого рода. Проблема не в том, что их довольно сложно провести, а в том, что обычно от каждого исследования получается очень-очень много различного фидбэка, который очень хочется внедрять. Но наша команда разработки не всегда готова так быстро всё делать, просто не имеет смысла делать больше исследований.
— Ты упомянула, что есть ряд сценариев, которые выдаются на проверку для респондентов. Можешь ли привести примеры самых частотных или тех, которые показали самые неожиданные результаты, или по результатам которых вы внедрили самые эффективные изменения?
У нас есть два типа сценариев. Один из них мы используем регулярно, чтобы сравнить результаты. С помощью регулярных сценариев мы оцениваем весь магазин, обычно это страница оформления заказа. Задачи стандартные: либо найти красную куртку какого-то размера, либо найти определённую игрушку. Они зафиксированы и не меняются для того, чтобы товар всегда был одинаковый, и мы смотрели именно на то, как человек проходит сценарий по одному и тому же товару. Есть и много других задач, по которым мы почти всегда получаем интересный фидбэк, например, когда тестируем мобильную версию. Аудитория очень активно делится тем, как ей тяжело, сложно, как что-то зависает, как невозможно куда-то вернуться. И конечно каждый раз очень хочется помочь им — сделать что-то, чтобы это работало удобнее.
— Сколько человек приходит к вам в офис? Ты упомянула, что это 60-80 человек на сценарий. Они идут непрерывным потоком?
Нет. Если для очного исследования к нам приходит 6-10 человек. Очных исследований мы проводим не так много, в основном до сих пор это была мобильная версия, потому что на телефонах довольно сложно дистанционно тестировать и многое зависит от модели телефона человека. Мы это практикуем 1-2 раза в год, за исключением отдельных разработок, вроде нового сайта или приложения. Всё остальное – это дистанционные исследования.
— Можешь поделиться, какой был самый яркий такой инсайт, который удалось получить во время юзабилити-тестирования?
Даже сложно сказать. Например, каждый раз, когда я обсуждаю с руководством, а не внедрить ли нам заказ без регистрации на сайте или что-то изменить, я очень люблю цитировать наших клиентов. Практически каждый, кто приходит к нам на исследование, доходя до страницы регистрации, задаёт одни и те же вопросы — «зачем вам регистрация» и «зачем вам отчество». Мы остаёмся одним из немногих проектов, который запрашивает отчество у клиентов, хотя вроде бы по закону это нужно, но это всегда очень сильно пугает и удивляет наших клиентов.
— Очень интересная тема. Есть ли что-нибудь ещё, что ты можешь рассказать про управление продуктом? Ты сказала, что в команде у вас есть отдельные роли — это юзабилити-специалист и менеджер продукта. В чём задачи продукт-менеджер? Я всё чаще вижу, что начинают появляться такие позиции в крупных интернет-магазинах, особенно в топ-100. Начинают действительно искать человека, не маркетолога, не кого-то, кто просто отвечает за то, как выглядит сайт, а именно управленца, который должен отвечать за сайт как за продукт. В чём его задача, какие у него основные KPI, с кем он взаимодействует, за что он отвечает в вашей команде?
Я тоже вижу, что такие вакансии и люди появляются, и меня это очень радует. Когда я приходила в это направление четыре года назад, вызывало большое удивление, кто такой продукт-менеджер в компании, в интернет-магазине, зачем он нужен. Хотя мне кажется, что развитие сайта, всё то что и снаружи, и внутри, и подключение партнёров, всё что связано с разработкой, автоматизацией — очень важная зона, в том числе для интернет-магазина. Я не очень представляю, как можно развиваться без этого. Особенно в нашем случае, когда у нас самописная платформа, её в любом случае надо как-то развивать, чтобы двигаться дальше. С одной стороны, у нас есть плюс в том, что мы можем что-то делать, с другой стороны — нам надо в это вкладываться и понимать, как развивать.
Какие задачи у продукт-менеджера и что он делает? Тут довольно много всего менялось. Когда я приходила в компанию, никто не понимал вообще, что это такое и что он должен делать. Особенно было тяжело, когда не было команды разработки. Но одна из задач это определять стратегию развития всего того, что делается. Есть стратегия у компании и частично можно решать эти задачи с помощью реализации на сайте. И делать достаточно на самом деле можно многое. У меня как раз недавно была интересная дискуссия про то, что в большом и таком среднем интернет-магазине, как правило, руководству довольно легко выделить несколько миллионов рублей на какое-то привлечение трафика или рекламную кампанию, а выделить такую же сумму в разработку это кажется какой-то очень безумной идеей. Приходится очень активно доказывать, что это нужно, что это окупается. За эту сумму можно практически уже разработать приложение и уж точно нанять разработчика, который сможет много чего сделать на сайте для различных отделов. Поэтому одна из задач – это умение оценивать различные проекты с точки зрения того, что они могут принести компании. Все знают, что кто бы не пришёл ко мне с каким проектом на разработку, я всегда говорю одно и то же: «а теперь, пожалуйста, оцените в деньгах». И это то, что позволяет действительно развиваться, стремиться к чему-то. Когда этого не делается, управлять разработкой становится очень сложно.
Еще один большой блок, помимо взаимодействия с руководством и определения того, что можно сделать, что нельзя и куда мы стремимся — это работа с IT командой. Она занимает очень много времени. Поставить задачу, оценить задачу, сделать спринт, оценить, насколько команда сработала эффективно или неэффективно, что можно улучшить. Это также роль продукт-менеджера. При этом это не очень работает, если, например, есть технический директор или руководитель IT-отдела, это всё-таки чуть-чуть другое направление. Продукт-менеджер приносит такую бизнес-экспертизу в этот процесс и показывает команде, куда двигаться, что достигается с помощью той или иной задачи.
Очень много обсуждений и про гибкие методологии. Они подразумевают, что команда очень много общается между собой, обменивается какими-то идеями, и мы делаем это очень много. Практически в любой проект, который я запускаю, стараюсь привлекать всю команду и иногда людей не из команды, чтобы мы обсуждали, что делать и как делать. Если мы разрабатываем, например, главную страницу или товарную страницу, обязательно привлекается много-много людей для мозгового штурма, чтобы лучше понимать, куда идти и учитывать мнения всех людей в нашей компании, во всяком случае слушать их.
— Ну что же, Ксения, это был последний на самом деле вопрос на сегодня. По традиции в конце передачи прошу тебя порекомендовать для наших слушателей книгу из какой-то профессиональной литературы или из личностного роста, которая на тебя произвела большое впечатление и показалась тебе очень полезной.
Должна, конечно, сказать, что последнее время практически не читаю книг, потому что больше слушаю подкасты и каналы в Telegram, где тема продукт-менеджмента она очень активно развивается. Из того, что я читала и мне действительно понравилось, могу, наверное, назвать книгу Дональда Нормана «Дизайн привычных вещей». Это не дизайн сайта, не про дизайн как что-то красивое, а именно про продуктовый дизайн. Про то, что это такое вообще, как создавать продукты, чтобы они были удобными и успешными. Книга не самая современная, но тем не менее очень легко читается и даёт такой толчок для некоторой креативности, для того чтобы подумать вообще, как разрабатывать продукты.
Скачать и послушать другие выпуски можно в блоге команды Retail Rocket, на сайте PodFM.ru или через iTunes. Подписывайтесь, оценивайте, пишите вопросы в комментариях.
