Retail Rocket Science 038: Андрей Осокин, BAON, как выходить в e-commece в fashion-сегменте
В 38-м выпуске учимся как развивать направление электронной коммерции внутри крупного офлайн-игрока в сегменте fashion! Вместе с директором по электронной коммерции BAON Андреем Осокиным выясним как нужно запускать e-commerce в fashion-сегменте, каких ошибок избежать и какую бизнес-модель выбрать для развития.
Практика рынка:
— Как изменилось покупательское поведение в сегменте продажи одежды в кризис и каким образом можно на этом заработать?
— Кто лидирует на рынке fashion в Рунете?
— Почему крупные бренды делают ставку не только на свои площадки?
— «Если попасть в полную зависимость от площадки — это будет история, очень напоминающая историю с IKEA, когда поставщики сначала закатывали пир по причине того, что становились поставщиком, потом постепенно компания давила их условиями и ценами».
— Основные бизнес-модели рынка fashion: фокус на крупной площадке работы в качестве поставщика, работа с аутсорсом, и с такими компаниями, как eTraction.
— Ключевые проблемы в запуске e-commerce-подразделения в fashion monobrand offline-сети/
— Кто из западных игроков закрепится в Рунете?
Информация к выпуску:
— Покупатели здесь не ходят
— Россияне доверяют только иностранным брендам одежды
— Как пытаются выжить российские одежные бренды
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Текстовая версия выпуска
Сегодня у нас 38-й выпуск, и в нем мы разбираемся в том, как развивать направление электронной коммерции внутри крупного оффлайн-игрока в сегменте «Фэшн» вместе с директором по электронной коммерции компании BAON Андреем Осокиным.
Н. Хлебинский: Андрей, привет!
А. Осокин: Привет, Николай! Очень рад быть в программе.
Компания BAON основана в Швеции в 1992 году. BAON воспринимался как марка спортивной удобной и функциональной одежды для людей, ведущих активный образ жизни. В 2010 году компания запустила проект по ребрендингу одноименной торговой марки, целью которого стало перепозиционирование существующей марки и выход в сегмент рынка одежды в стиле casual. Сегодня на территории России и СНГ открыто более 150 магазинов одежды BAON. Основную часть коллекций BAON, около 80%, составляет коллекция Casual, 20% — это коллекция Active. Значительно расширен ассортимент женских блузок, платьев, мужских рубашек, трикотажа, футболок. В 2016 году лицом бренда BAON стала Ляйсан Утяшева, российская спортсменка, заслуженный мастер спорта по художественной гимнастике, неоднократная победительница российских и международных соревнований, чемпионка мира, шестикратная чемпионка Европы, популярная телеведущая.
Н. Хлебинский: Андрей, ну, сегодня про кризис в российской экономике не говорит только ленивый. С одной стороны, исследования показывают, в т. ч. в сегменте «Фэшн», что люди как бы в одну из первых очередей начинают экономить на одежде, меньше посещать торговые центры. С другой стороны, для производства, когда и средства производства зарубежные, сырье даже как бы сложно сохранить до кризисные показателеи. Ощущаете ли вы влияние, и в большом BAON, в целом, и в e-commerce-подразделении экономического кризиса? Как планируете развитие ситуации?
А. Осокин: Ну, безусловно, ощущаем, конечно, влияние. Не стоило бы лукавить. В первую очередь влияние ощущает оффлайн. Я не сказал бы, что люди начали существенно экономить, вот этого мы еще не видим. Но люди стали гораздо более вдумчиво подходить к покупкам. Наверное, сократилось, существенно, количество импульсивных покупок. Онлайн, как индикатор очень четкий, это видит. И мы видим по поведению пользователей это, что для принятия решения стало необходимо гораздо больше времени и внимания.
А с точки зрения оффлайна, посещаемость, в первую очередь, посещаемость самих торговых комплексов сократилась, хотя я бы не сказал, что наш оффлайн-розничный ритейл как-то в депрессии находится. Нет, наверное, это не так. И мы воспринимаем кризис, в большей степени, как возможность.
Н. Хлебинский: О’кей. Первая цифра с рынка.
Рынок одежды в России оценивается в 2,27 трлн руб. За 2015 год он сократился на 9%
Н. Хлебинский: А как вы оцениваете рынок «Фэшн» в электронной коммерции в России?
А. Осокин: Сложно, наверное, рассуждать сейчас глобально о цифрах. Для этого есть большие исследователи, которые проводят масштабные исследования на этот счет. А в нашем случае мы видим такие вещи, как рост онлайн-рынка за счет перетекания пользователей из онлайн-сегмента в онлайн. Это, безусловно, есть. Флагманами в этом являются наши крупные фэшн-площадки. Это «Ламода», «Вайлберрис» – то есть, площадки, которые, будучи чистыми онлайн-ритейлерами, приучают пользователей покупать в онлайне.
За счет них и у них рынок растет, они растут, и, наверное, как локомотив, они усиленно перетаскивают одеяло с оффлайна на онлайн. Поэтому я бы не сказал, что рынок электронной коммерции в сегменте «Фэшн» сжимается. Сокращение, безусловно, связано и с причинами платежеспособности, конечно, населения, но и с тем, что с рынка, надо понимать, что ушли достаточно значимые фэшн-бренды. И пользователи, приверженцы этих брендов, они перетекают туда-сюда. Сейчас, я думаю, видно миграцию пользователей. То есть, сейчас мало кто может похвастаться лояльностью пользователей у себя. Пользователь стал, как я уже говорил, придирчивый. Он охотится за предложениями, охотится за ценами, и чтобы заслужить его лояльность, нужно очень сильно постараться. Как-то так.
Н. Хлебинский: Ну, а в целом, динамика рынка электронной коммерции в сегменте «Фэшн» в России в 2015-м году, она положительная, отрицательная?
А. Осокин: Да, она, безусловно, положительная. Это показали, наверное, большинство серьезных игроков. Причем необязательно очень крупных, и в среднем сегменте, показали уверенный рост в 2015-м году. Несмотря на то, что на депрессивный рынок, несмотря на то, что на как раз-таки последствия резкого скачка доллара, рынок рос. И рос очень уверенно. Причины, по которым продажи где-то не росли так, как хотелось бы, были не в рынке, а внутри компаний, которым приходилось адаптироваться. А сам рынок рос, и, я думаю, что продолжает расти.
Н. Хлебинский: Если мы возьмем сегмент электронной коммерции, который начал развиваться значительно раньше «Фэшн», – это электроника и бытовая техника. По крайней мере, считается так, что, традиционно, первая аудитория Интернета, массовая – это были технические специалисты. И они были более склонны покупать электронику, поэтому этот сегмент начал расти раньше всех. И, в общем-то, сейчас является если не крупнейшим, то одним из самых крупных. Так вот, если пять-семь лет назад лидерами этого сегмента были чисто онлайн-ритейлеры, как это есть сегодня в фэшн-сегменте, то на сегодняшний день в электронике в лидерах мы видим крупнейшие федеральные сети, занимающиеся электроникой и бытовой техникой. Похожую тенденцию мы наблюдаем и в фэшн-сегменте.
Если мы посмотрим на Европу, скажем, крупнейший онлайн-ритейлер Европы H&M, который только-только запустил e-commerce-подразделение в России. Но фэшн-оффлайн-ритейлеры начали заходить в онлайн, по сути, в последние год-два. Как, по твоим оценкам, будет развиваться эта ситуация? Будет ли какой-то в ближайшее время всплеск или это будет расти планомерно, и когда и будет ли, по твоему мнению, оффлайн-сети-фэшн выбьются в лидеры в онлайне?
А. Осокин: Уверенные тренды, в электронной коммерции, в сегменте «Фэшн», которые есть: часть брендов занялась стратегией перехода в крупные площадки. То есть, в качестве Интернет-канала, если о них говорить в электронной коммерции, они воспринимают не собственные Интернет-ресурсы, а являясь поставщиками той же «Ламоды» и «Вайлдберриса», заходят в «Озон», заходят в «Юлмарт». Сейчас крупные площадки, которые раньше даже не специализировались на «Фэшн», тоже делают достаточно серьезные усилия для того, чтобы освоить кусок пирога.
Соответственно, часть брендов пошла туда. И, собственно, e-commerce, он у них как был в качестве, скажем так, витрины, несмотря на то, что вроде бы визуально есть интернет-магазин, то в стратегии самой компании этого интернет-магазина, как сильного бизнес-юнита, нет.
А есть часть рынка, которая ушла к крупным фуллфилмент операторам. И они пытаются маркетинг и продвижение оставить за собой, но при этом логистику и внутреннюю кухню, колл-центр и так далее аутсорсят практически полностью. Есть крупнейшие проекты, такие, как тот же eTraction внутри Otto Group, который успешно это делает, и часть моно-брендов пошла туда.
Есть крупные мировые игроки, такие, как Adidas, Nike, тот же H&M, которые однозначно будут развивать собственный e-commerce. Вряд ли они встанут в мультибрендовые площадки, вряд ли они будут сотрудничать с каким-то крупным фулл-филментом, хотя возможно, возможно, вот в этом ключе будет. Но e-commerce они будут ставить во фронт. И остается совсем небольшое количество компаний, наверное, таких, как BAON, в том числе (смеется), которые пытаются собственными силами противостоять всем, кому только можно, и, в том числе, крупным онлайн-ритейлерам фэшн-сегмента, и пытаются свой кусок e-commerce-рынка не потерять и даже приумножить. Ну, наверное, сейчас вот как-то так рынок выглядит.
Н. Хлебинский: Ну, то есть, по сути, есть три основные бизнес-модели. Фокус на крупной площадке работы в качестве поставщика, работа с аутсорсом, с такими компаниями, как eTraction. Кстати, для наших слушателей скажу, что директор компании eTraction Евгений Щипелин был у нас в 27-м выпуске, который тоже, может быть, будет интересно послушать тем, кто слушает сейчас эту передачу. И третья бизнес-модель – это, в общем, развитие собственного бизнес-юнита внутри, наращивание экспертиз по электронной коммерции.
А. Осокин: Это три основных тренда, да, все правильно.
Н. Хлебинский: А вот можешь коротко обозначить плюсы и минусы каждого направления?
А. Осокин: Да, безусловно. Это как-то будет выглядеть так. Те, кто войдут, уже сейчас вошли, и будут входить в такие проекты, как «Вайлдберрис» и «Ламода», с одной стороны, они получают огромный профит ввиду доступа к аудитории площадки, лояльности. Потому что, мы знаем из последних интервью лидеров «Вайлдберриса», что у них очень огромное очень ЛТВ, повторяемость покупок и так далее. То есть, такой лояльной аудиторией, наверное, практически никто не может похвастаться на рынке. Естественно, для фэшн-ритейлера это плюс.
Плюс – это объемы продаж, безусловно. Быстрые достаточно продажи. Но есть такие скрытые угрозы. Угроза в данном случае – она стратегическая. Если тактически все выглядит красиво – ты берешь огромное количество товара, ставишь его на площадку. Тем более, сейчас тот же «Вайлдберрис» перешел на модель реализации. То есть, они не выкупают больше товары брендов, с которыми сотрудничают, а предоставляют себя фактически не как маркет-плейс, но практически. То есть, соответственно, тебя не ограничивают ассортиментной матрицей.
У собственного интернет-магазина «Фэшн» возникает дилемма: как ему развиваться с таким конкурентом? Ну, скажем, вот в BAON у нас есть такая угроза, такая проблема. То есть, мы представлены на крупнейших площадках и внутри, при этом, и снаружи имеем свой же товар, стоящий на «Вайлдберрис». Здесь очень важно, какую стратегическую политику займет руководство компании-собственника.
Пессимизировать очень легко. Выбирая такой путь – потерять собственный e-commerce. При этом, попасть в полную зависимость от площадки – и это будет история, очень напоминающая историю с «Икея», когда поставщики сначала закатывали пир по причине того, что становились поставщиком «Икея», потом постепенно «Икея» давила их условиями и ценами. В итоге оказывалось, что находятся они на грани рентабельности, а собственного рынка у них уже нет.
В «Фэшн» такой прямой угрозы нет. Потому что, если у компании есть розничная сеть – в любом случае это серьезный канал сбыта. Но стратегически я бы рассматривал это как очень опасный путь. Очень опасный путь, потому что всем сейчас очевидно, что Интернет будет расти, и «Фэшн» в онлайне будет расти очень мощно.
С точки зрения фуллфилмента, здесь, скорее, угроз, как таковых, нет. Плюсы, они, конечно же, огромные. Плюсы в том, что ты колоссальную нагрузку по процессингу заказов и огромное количество внутренней работы можешь отдать в отличную, отлаженную систему, получить прекрасные тарифы по логистике и так далее. То есть, очень много. Причем эта система будет очень четкая, управляемая, и дает возможность очень здорово снизить издержки. Но здесь вопрос такой: какая тактика? При этом ты теряешь определенную гибкость. Потому что ты пользуешься системой, тебе предлагают большой набор услуг, но уже начинает становиться проблемой кастомизация.
Здесь, скорее, я не вижу угрозы. А есть, скорее возможность самой компании. Если компания готова взять большой товарный запас и отдать его фуллфилмент-оператору, и это не представляет для нее сложности с точки зрения ассортиментной политики, – это хороший путь. Это реально хороший путь, это хорошая возможность сосредоточиться на очень важных вещах, таких, как маркетинг, PR, продвижение, удержание пользователя, работа с аудиторией. Не тратя ресурса на логистику и операционное управление.
В нашем случае, опять таки, эта история не очень применима. Почему? Потому что, например, в BAON я как e-commerce пользуюсь ресурсами свободного склада. То есть, фактически все, что есть у компании на складе, автоматически попадает на витрину интернет-магазина. Что-то пришло на пересорте из розницы, какие-то возвраты от крупных поставщиков пришли и так далее. У меня всегда есть ресурс. Если мой товар стоит у фуллфилмент-оператора, здесь появится жесткий такой временной «лаг», и возможность быстро подсортироваться. Соответственно, ассортиментная матрица будет ограничена. И здесь вопрос такой: если вы «фаст фэшн» и можете быстро подсортировываться, то это отлично. Это очень хорошо работает, но наверняка там в Incity, Love Republic и так далее.
С точки зрения BAON, вопрос спорный, и пока мы не имеем возможности стать фуллфилментом. Но и собственный e-commerce – это, естественно, такая история, самая, наверное, перспективная, но и самая сложная. Здесь требуется очень сильное управленческое решение со стороны собственников компании, понимая, насколько они стратегически видят этот канал у себя в будущем, и насколько отдают ему приоритет. Если зеленый свет есть, если есть четкое понимание, что в Интернете будущее, и этот канал никоим образом нельзя упускать и отдавать его, терять над ним контроль, то, конечно же, собственный путь, он будет самый верный.
Н. Хлебинский: Из плюсов и минусов этих трех подходов ты считаешь долгосрочно самым перспективным построение собственного e-commerce и накапливание экспертизы по электронной коммерции внутри компании.
А. Осокин: Да, но, как я уже сказал, что, если есть ресурсы и возможность использовать фулл-филмент беспроблемно, с точки зрения товарной матрицы, то возможно пойти на такой компромисс. Другой вопрос, что в любом случае, не имея собственного полнофункционального интернет-магазина внутри, экспертиза какая-то теряется, и компания попадает в зависимость. Здесь вопрос в том, насколько компания чувствует в себе силы быть независимой. Потому что, когда ты независим, тебе никто не может выкручивать руки, тебе никто не может диктовать условия, и в случае разрыва отношений с каким-то стратегическим партнером ты не окажешься у разбитого корыта. А такой риск всегда есть.
Но, как мы уже привели пример того же eTraction, то есть, многие бренды, известные бренды, встают туда, понимая, что маркетинг им предпочтительнее, и они готовы аутсорсить логистику, колл-центр и так далее. То есть, этот путь тоже достойный. Путь же встать в маркет-плейс – тактически, безусловно, в нынешних условиях, он правильный, он для компании, в целом, для ее кошелька. Стратегически, я бы сказал, что это очень тонкая дорожка, на которой гораздо больше рисков и опасностей.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
По оценкам компании Watcom, за два последних года посещаемость торговых центров сократилась более чем на 20%
Н. Хлебинский: По твоему опыту, во сколько сегодня оцениваются совокупные затраты для оффлайн-розничной сети на выход в онлайн? На построение собственного подразделения электронной коммерции?
А. Осокин: Ты имеешь в виду в деньгах?
Н. Хлебинский: Да, конечно.
А. Осокин: (Смеется). Ну, если говорить в деньгах, если строить полный комплекс, то это будет измеряться миллионами издержки. То есть, затраты будут измеряться миллионами. Здесь все будет определяться амбициями компании и профессиональным уровнем команды, которую они наймут. Как показывает практика, команда может зачастую умом, способностями и опытом перекрывать многие затраты.
Н. Хлебинский: Уточню на всякий случай, миллионами, как вы говорите…
А. Осокин: …рублей.
Н. Хлебинский: Я думал – не рублей, скажу честно.
А. Осокин: Здесь вопрос такой: что мы понимаем с точки зрения выхода? Здесь отдельно надо, наверное, разделить затраты на маркетинг и построение самой структуры. Вот построение самой структуры может измеряться миллионами рублей. Ну, может быть, десятками. С точки зрения маркетинга, здесь потолка нет вообще. Здесь зависит от того, насколько у компании амбиций по федеральности, и какую долю рынка она готова занять. Потому что сейчас, скажем, в «Фэшн» потолка затрат на маркетинг нет вообще. Потому что есть очень крупные игроки, те самые маркет-плейсы, которые имеют бюджеты, наверное, совокупные всех остальных игроков, вместе взятых. Соответственно, понимая, что ты выходишь на этот путь, ты должен понимать, с кем тебе придется взаимодействовать и с кем конкурировать за внимание пользователя.
Н. Хлебинский: В какие временные рамки можно оценить проект по запуску e-commerce для оффлайн-сети и какие ты можешь выделить ключевые этапы этой работы?
А. Осокин: Самое важное, во что чаще всего упирается проект, это стратегия. До того, как начинать что-то делать, компания должна понимать, по какому пути она пойдет, что она хочет, какие задачи должны выполняться. Как показывает практика, только вот эта история может занять несколько месяцев или полгода совершенно спокойно. Когда компания переваривает внутри процессы и формирует для себя такое некое ТЗ на сам проект.
С точки зрения технического построения, если команда профессиональная, достаточно профессиональная, я думаю, что от полугода до двух лет может занять построение системы внутри. Здесь будет зависеть от того, насколько масштабным будет проект внутри. То есть, будет это просто интернет-магазин, подключенный к каким-то рыночным решениям типовым, коробочным. Их немало, и они достаточно хорошие. Или будет кастомизироваться и сразу строить CMS, интегрированную с CRM, интегрированную с ERP-системой, и хотеть многое сразу, чтобы получать и аналитику, и управляемый, хороший проект. Вот здесь будет очень зависеть от этого.
Если говорить о таком быстром выходе на рынок, то можно, наверное, уложиться в год. Если будет большой проект, то, может, и три года будет мало для того, чтобы выстроить все процессы. Потому что, как показывает практика, даже в отлаженной компании иногда запуск CRM-системы может стать проектом на полгода, а то и на год.
Н. Хлебинский: Если говорить о, допустим, каком-то среднем таком сценарии, в котором есть задача запустить с максимальной эффективностью электронную коммерцию за год. Возьмем какой-то нейтральный, абстрактный кейс. На какой показатель, допустим, выручки можно выйти, например, по отношению к совокупной выручке по бизнесу, в целом для такого подразделения в электронной коммерции за год? То есть, если мы приходим в сети, в которых ничего нет, считаем, что условия там, отладка процессов, целеустремленность акционеров в направлении «диджитал» примерно такая средняя – какую долю выручки в структуре компании можно получить?
А. Осокин: Мы же понимаем, от чего считать процент, если эта доля зависит очень сильно от масштаба оффлайн-бизнеса. Если смотреть приблизительно фэшн монобренды нашего уровня, то, наверное, будет, считается так – среднерыночный хороший показатель – это 2–3%, 5% – этот показатель считается очень хорошим, а больше 5% – отличным. И будет это все очень сильно зависеть от силы бренда. Потому что, если бы взять, например, онлайн-проект, не брендовый, то ему придется преодолевать в несколько лет историю в борьбе за умы пользователя, вкладывая очень много денег в простой контекст, небрендовый трафик.
Если же бренд большой, то он может стартануть очень легко за год, и мы видели такие проекты. То есть, мы не так уж, в общем-то, сложно стартовали «Адидас». И мы видим сейчас на рынке проекты, которые выходят в H&M, я думаю, очень здорово покажут результаты. Просто потому, что сила бренда огромная, количество брендового трафика огромное. И как только компания откроет свое представительство, то доля здесь будет однозначно измеряться уверенными процентами.
Н. Хлебинский: А ты можешь какую-то свою оценку дать реализованным проектам на текущий момент в российской электронной коммерции в фэшн-монобрендах, которые, на твой взгляд, имеют самые высокие достижения в разрезе выручки?
А. Осокин: Вот, к сожалению, все компании непубличные, включая нас. Поэтому совершенно невозможно понять доли e-commerce, и очень мало кто показывает какие-то цифры. Очень сложно понять, для кого e-commerce – это витрина, а для кого – это мощный бизнес-юнит. Поэтому здесь я воздержался бы от оценок, просто потому, что они могут показаться поверхностными.
Н. Хлебинский: Ну, хорошо. Тогда несколько к другой теме. Какие ты можешь отметить ключевые проблемы в запуске e-commerce-подразделения в фэшн-монобренд оффлайн-сети?
А. Осокин: Ну, в первую очередь, нужно, как я уже сказал, стратегически понимать, что ты хочешь, насколько глубоко ты будешь управлять процессом. Идеальная история, когда у тебя платформа, на которой строится, она если не единая, то эти платформы в виде ERP-системы, CMS и CRM-системы потенциальные, они стыкуются. Чем легче будет сопряжение этих систем, тем более управляемую машину ты получишь, и она будет очень хорошо работать.
Вот эта интеграция внутри компании – одна из самых сложных вещей. Не так сложно выбрать какую-нибудь там популярную CMS-систему и сделать на ней, за относительно небольшие деньги, интернет-магазин. Это недолго и несложно. Сложнее с CRM-системой научить агрегировать откуда-то данные, и еще сложнее – научить данные из ERP-системы выдавать в CMS и на сайте все хорошо показывать. Основная проблема оффлайн-ритейлеров в том, что их внутренние учетные данные вообще не предназначены и очень сырые для трансляции в онлайн.
Элементарно может оказаться, что у тебя нет такой сущности, например, в ERP-системе, как SKU. А, соответственно, приходится форсировать этот вопрос и придумывать этот SKU на сайте, собирая огромное количество данных, приходящих из ERP-системы, и превращать это в SKU. И вот таких узких мест – огромное количество. Поэтому основная сложность будет не в какой-то одной конкретной системе, а интеграция вот этих трех систем воедино.
Это, наверное, с точки зрения технического бэкграунда, безусловно, стоит понимать, что, если у тебя еще и собственный колл-центр, то здесь его надо тоже встроить в это все, и для того, чтобы это работало единым организмом, и работало эффективно. Слава богу, на рынке сейчас более чем достаточно сервисов, и средств, и проектов, которые позволяют решить эти вопросы. И дальше – основной момент, который встанет после всего этого – это маркетинг. Ну, а здесь будет зависеть, как я уже говорил, от амбиций и толщины кошелька.
Н. Хлебинский: О’кей. Давай поговорим про маркетинг в «Фэшн». Можешь ли ты обозначить основные маркетинговые инструменты по убыванию эффективности, которые вы используете внутри?
А. Осокин: Инструменты все те же самые, что и у всех на рынке. Безусловно, это работа с органическим трафиком и с контекстом. Львиную долю трафика мы получаем брендового. К сожалению, ввиду того (о чем мы с тобой говорили вначале), что мы представлены на крупных площадках, мы теряем существенную долю брендового трафика отдавая его «Ламоде» и «Вайлдберрису», потому что мы, будучи поставщиком, не можем им запретить контекстно бренд.
Соответственно, приходится бороться за собственный трафик, что порождает такую довольно странную внутреннюю конкуренцию. Но, тем не менее, мы используем все системы и все инструменты по ретаргетингу, ремаркетингу, е-мэйл-маркетингу, осваиваем SMM. Сейчас будут достаточно интересные проекты в мобильности и все, что с этим связано. У нас пока этот канал сырой, но потенциал в нем огромный. У нас сейчас, наверное, больше 20% трафика мобильного. Мы с ним толком не работаем, ввиду того, что у нас там нет пока мобильного приложения и нормального адаптива.
Пробуем использовать какие-то небольшие инструменты, то есть, пробуем монетизировать каким-то образом SMM, пробуем, работаем с какими-то новыми сервисами интересными. Скажем, не секрет, что я являюсь одним из противников работы с CPA-системами, ввиду того, что в нашем случае мы увидели, что, скорее, больше вреда и сложности работы с этим трафиком, поэтому сознательно отказались. Хотя я не исключаю, что наши крупные CPA-сетки, они доработают себя внутри и научатся, в общем, работать с фродом внутри себя, и тогда, возможно, что-то эволюционирует и тоже откроется.
Ну, наверное, каналы, как у всех, приоретизация примерно такая же. То есть, это поисковая система, органика и последующие ремаркетинг, ретаргетинг и работа с триггерами; возврат пользователя обратно, и постоянная циркуляция пользователя, его приток из естественных источников трафика и попытка его вернуть наиболее эффективным образом обратно.
Н. Хлебинский: А какими способами онлайн-канал продвигается в розничной сети?
А. Осокин: В розничной сети у нас есть несколько проектов, но один, наверное, из самых успешных, который у нас сейчас пилотный, – это мы, помимо безусловного упоминания того, что у нас есть сайт, стикеры, наклейки в кассовых зонах и так далее, это, скажем так, такой пассивный инструмент. Мы попробовали, сделали проект в рознице с планшетами и оформлением заказов через планшеты. Они во флагманских наших магазинах показали себя очень жизнеспособными. Основная история, как любой омниканальный инструмент, – это мотивация сотрудников. Мне кажется, мы нашли ту самую золотую жилу по мотивации сотрудников, которая нам позволит этот проект масштабировать внутри компании, сделать его очень эффективным.
Н. Хлебинский: А участвуют ли как-то в рекламе онлайн-подразделения лица бренда? То есть, используете ли вы в маркетинге Ляйсан Утяшеву?
А. Осокин: Да, безусловно. Здесь вопрос такой, что все, что касается публичности компании, не стоит выделять как-то отдельно онлайн и оффлайн-маркетинговые коммуникации. Конечно, лицо бренда – это некий локомотив, который: а) привлекает к компании определенное внимание и б) мы получаем лояльную аудиторию вслед за этим, и получаем некий образ. То есть, самое основное – это не просто, чтобы у тебя был кто-то, кто из телевизора или радио, или где-то представляет твой бренд. Вопрос – как? С точки зрения с Ляйсан, я считаю, это очень успешный персонаж для нас, с точки зрения рынка сейчас и нашей стратегии, и, конечно, мы используем максимально и на сайте, и в промо, и в SMM наших каналов, и это достаточно успешно.
Н. Хлебинский: О’кей. Заслушаем следующую цифру с рынка.
По данным исследования Gfk и «Яндекса», на конец 2014 года Asos был пятым по популярности зарубежным онлайн-магазином у российских пользователей после Ebay, Aliexpress, Amazon и TaoBao. Для Asos, специализирующегося на онлайн-продажах одежды, обуви, аксессуаров и др., Россия – один из стратегически важных международных рынков наряду с США, Австралией, Францией, Германией и Китаем, говорится в отчете компании по итогам финансового года, закончившегося 31 августа 2014 года.
Н. Хлебинский: Ну, по традиции, у всех гостей передачи я спрашиваю, что они думают по поводу кросс-бордер торговли, которая, по данным аналитики, все ближе и ближе и ее все больше и больше. Но вот что-то толком ее пока никто в глаза еще не видел. Что происходит в сегменте «Фэшн», насколько ощущается присутствие как западных, так и восточных игроков, и какой прогноз? Как ты думаешь, какая динамика ожидается в этом направлении?
А. Осокин: Насколько долго будет низким курс рубля относительно мировых валют, вот настолько это будет достаточно сильным сдерживающим фактором для проникновения европейского и американского e-commerce, по крайней мере, в фэшн, в Россию. До, скажем так, с вот этого скачка курса доллара к 100 рублям и его последующим небольшим спуском обратно, обороты зарубежные e-commerce, безусловно, набирали. Потому что e-commerce давал возможность конечному потребителю заказывать за рубежом, минуя таможню, минуя наценки торговых сетей, минуя бюджета на маркетинг и прочее, покупать напрямую.
Здесь покупателей (все мы – покупатели, и мы с тобой в том числе) упрекнуть сложно. Это нормальный выбор потребителя. Но сейчас курс доллара такой, что уже нет такой серьезной угрозы, исходящей из Европы. Я бы это не рассматривал так, скорее, эта угроза проистекает не от кросс-бордера, а от таких брендов, как H&M, которые существенно придут сюда завоевывать рынок, используя свои финансовые инструменты. Вот это, скорее, более серьезная угроза, чем количество покупок, совершаемых на «Ассосе» или на «Ебее», или еще где-то в России.
С точки зрения Азии, то тут история немножко другая. Сейчас спрос очень эластичный, потребитель еще далеко не имеет такого большого опыта в покупках онлайн. Мы все знаем эти чудесные кейсы по покупке курток и шуб на AliExpress, которые приезжают и оказываются совсем вообще не тем, как выглядело это на фотографии. Здесь пока у потребителя будет накапливаться вот этот опыт покупателя за рубежом серьезных покупок, потому что надо понимать, что средний чек на AliExpress очень небольшой. Насколько я понимаю, он там вокруг тысячи рублей или меньше. А если говорить о фэшн, то мы можем говорить о футболках, шарфах, носках и так далее. А если мы говорим, например, о верхней одежде, то понятно абсолютно, что за такие деньги ни о какой покупке верхней одежды приличного качества речь не идет.
Вот, соответственно, маятник будет колебаться еще достаточно долго. То есть, люди будут покупать, им будет приезжать одежда, они будут расстраиваться, они будут пытаться покупать еще, потому что просто дешево. И рано или поздно где-то эта ситуация устаканится, когда потребитель поймет, что даже в Китае, на AliExpress, чтобы купить что-то приличное, надо отдать какие-то более-менее приличные деньги.
Вот до того момента, пока этот потребительский опыт накапливается, угроза определенная есть. После того, как он накопится, ситуация немножко выровняется. И, понимая, что опять-таки, нестабильность с курсом юаня и стоимости товаров на AliExpress, здесь угрозы пока, как таковой, глобальной, я не вижу. Ни сейчас, ни в перспективе.
То есть, да, рынок есть, да, там покупают дешевые штучные товары. Я не думаю, что туда будет массовое перетекание в ближайшее время покупателей хороших товаров, готовых платить на AliExpress. Я пока этого не вижу. Возможно, в перспективе это будет. Кулуарно могу сказать, что есть уже пилотные проекты по выходу китайских фабрик на российский рынок, минуя российских поставщиков и площадки. Это говорит о том, что серьезный фабричный Китай начал присматриваться к российскому рынку, понимая, какие тонны товаров заказывают российские бренды, размещая на фабриках. И вот это кросс-бордер! Вот это будет очень серьезная угроза, и она придет к нам гораздо быстрее и будет серьезнее, чем AliExpress.
Н. Хлебинский: Можно ли ждать, как ты думаешь, до конца года построения такого рода производств уже первых, или они уже прямо есть?
А. Осокин: Есть проекты. Насколько они будут успешными, я, в силу определенных причин, не могу об этом говорить, но знаю, что эксперименты такие (это нельзя назвать стартапом), но такие проекты есть. Есть интересы у серьезных фабричников выходить на российский рынок даже в оффлайне, скажем так. Мы знаем, что в Китае есть серьезные, мощные, хорошие, качественные производители одежды. И было бы наивным думать, что они сюда не придут. Да, у них огромных рынок сбыта внутри, но просто их там, в Китае, много. Соответственно, рано или поздно, и это не такой уж там большой горизонт, они сюда придут. И вот это будет угроза гораздо серьезнее, чем угроза, исходящая из Европы.
Н. Хлебинский: Очень интересный инсайд. Вот такое я слышу, честно говоря, впервые. Будем считать это эксклюзивом. К сожалению, время передачи подходит к концу. По традиции, перед завершением хочу попросить тебя порекомендовать для наших слушателей книгу, которая показалась тебе очень интересной, и сильно повлияла на тебя с точки зрения профессионального развития, личностного роста и так далее.
А. Осокин: Ну, как ни удивительно, это будет перевод китайских трактатов Сунь Цзы «Искусство войны» в переложении на бизнес-стратегию. Бизнес и взаимодействие – они все-таки похожи на боевые действия между компаниями. И, как я уже говорил вначале, зачастую побеждает не самый сильный воин, а самый толковый полководец, который может видеть далеко и принимать важные, далеко идущие стратегические решения. Вот сейчас самое время, когда можно закопаться в тактике, но, не получив стратегию, в дальнейшем проиграть войну, но выиграть битву. Для меня эта книга – одна из настольных.
Н. Хлебинский: Очень глубокий смысл. Это был последний вопрос на сегодня. Андрей, огромное спасибо за участие, было очень интересно.
А. Осокин: Спасибо за приглашение. Было очень приятно с тобой общаться.
Н. Хлебинский: Сегодня мы узнали о том, как правильно подходить к выходу в электронную коммерцию крупным оффлайн-игрокам. Какие существуют подходы, какие плюсы и минусы есть у каждого.
