Retail Rocket Science 034: Дмитрий Богомолов, Директор департамента Регионы компании «Юлмарт», выход в регионы
В 34-м выпуске учимся выходить в регионы на примере компании «Юлмарт» и директором департамента «Регионы» компании Дмитрием Богомоловым. Как выстраивать стратегию работы с регионами? Почему в Саратове люди покупают в центре города, а в Казани в спальном районе?
Практика рынка:
— Что нужно, чтобы выходить в регионы?
— Какие форматы центров выдачи заказов в регионах работают в «Юлмарте» и по каким параметрам?
— Каким образом определяется, в каком городе какого размера строить пункты присутствия?
— Как увеличиваются продажи в городе или регионе, где появляется пункт выдачи заказов?
— В чем основная сложность работы с регионами?
— «Результаты никогда не врут».
— Региональная специфика: где ставить точку выдачи?
— Что делать с возвратами?
— Китай наступает: как можно побороть Aliexpress?
Информация к выпуску:
— «Юлмарт» попробует встроить пункты выдачи в чужие сети
— Онлайн-продажи товаров для дома и ремонта в 2015 году вырастут на 20%
— AliExpress обогнала Facebook по числу посетителей в мае
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Текстовая версия интервью:
Н. Хлебинский: Дмитрий, приветствую!
Д. Богомолов: Здравствуйте!
Юлмарт — ведущий интернет-ретейлер России нового поколения. Ассортимент электронной витрины Юлмарта насчитывает более 120 000 наименований: от электроники до детских и автотоваров, товаров для дома, авиабилетов, цифрового контента и мн. др. Ulmart.ru ежедневно посещают порядка 400 000 уникальных пользователей, оформляется свыше 30 000 заказов. По данным сайта компании, более 60% оборота «Юлмарту» приносят компьютеры, электроника и бытовая техника.
Н. Хлебинский: Как, в целом, выстраивается в «Юлмарте» стратегия работы с регионами? Как она выглядит высокоуровнево, какие основные блоки есть в этой стратегии?
Д. Богомолов: Работа с регионами строится нашей компанией на основе классического метода управления. У нас в компании есть пять региональных директоров, которые отвечают за пять таких крупных регионов. Отдельно у нас выделены две столицы – Москва и Питер (это два региональных директора). Плюс также Поволжье, Юг и Центральный регион. В течение месяца мы выходим уже на Уральский федеральный округ, будет еще шестой региональный директор.
Мы изначально строили классически, но так как мы любим проявлять нестандартные подходы во всем, мы всегда экспериментируем и ищем новые решения, которые бы работали максимально эффективно и давали большой результат. К примеру, так как сейчас мы проводим, в рамках своей программы по увеличению оборота, строим такую систему взаимодействия, мы убрали из принятия решения… Раньше как было в классической системе? Все региональные директора обращаются ко мне, я согласовываю все эти мероприятия с коммерческим директором, и мы принимаем решение – как двигаться дальше. То есть, все завязывалось на решении, на взаимодействии двух людей – коммерческого директора из региона и меня.
Сейчас мы придумали такой способ, что мы из этой цепочки убираем и коммерческого директора, и меня, и организовываем взаимосвязь непосредственно региональных директоров с непосредственными руководителями товарных категорий. И здесь получается – мы убираем, таким образом, «узкое горлышко» и тем самым выводим продуктивность по работе на один уровень вверх. Сейчас такой проект проходит.
Если вам интересно, чтобы я рассказал про систему совещаний, которые проходят, я могу еще рассказать и про них.
Н. Хлебинский: Ну, я думаю, мы дойдем и до этого по интервью. А сейчас предлагаю заслушать первую цифру с рынка.
Сеть логистических объектов компании охватывает более 200 городов России и включает: 3 пригородных центра распределения и исполнения заказов, 32 городских центра исполнения заказов, 400 пунктов выдачи заказов Юлмарт Outpost.
Н. Хлебинский: А в чем разница форматов аутпоста и центра исполнения заказов? Что это вообще такое и какая стратегия, в целом, по формату присутствия в регионах? Вы выбираете какие-то небольшие ПВЗ или строите какие-то крупные хабы?
Д. Богомолов: Значит, разница следующая. У нас все объекты делятся, ПВЗ, на городские центры исполнения заказа, на пригородные центры исполнения заказа, и, в проекте есть региональный центр исполнения заказов. Что касается пунктов выдачи, то это пункты площадью порядка от 50-ти до 100 квадратных метров, которые могут располагаться в городах с населением от 7-ми тысяч человек, ну и заканчивая городом Москва.
Что касается городских центров исполнения заказов, то это обычно такие центры площадью 2 тысячи квадратных метров, где уже, в отличие от пункта выдачи, располагается большой ассортимент товаров, которые в продажах составляют 80% нашего оборота. То есть, вы можете прийти сразу в городской центр исполнения заказов и сейчас сразу же забрать свой товар.
Дальше мы будем строить сеть пригородных центров исполнения заказов. Первый открывается в следующем месяце на Пулковском шоссе, площадь пригородного центра исполнения заказов на Пулково составляет 20 тысяч кв. метров. Там будет представлен самый широчайший ассортимент среди всей компании. Туда можно будет сразу приехать, купить. Наверное, больше в городе по ассортименту некоторых товарных категорий не будет ни у кого. И плюс еще, если вы приедете на пригородный центр исполнения заказов, цена будет дешевле, чем в городском. Потому что логистика из пригородного центра в городской тоже стоит своих денег, или в пункт выдачи, поэтому тем самым, если вы готовы приехать в пригородный центр исполнения заказов, вы получите товар дешевле.
Региональный центр исполнения заказов, который в проекте, – это уже объект размером в 100 тысяч кв. метров. Будет запущен уже в следующем году.
Н. Хлебинский: Все это что-то размером с магазин «Метро» и «Ашан», получается?
Д. Богомолов: Больше.
Н. Хлебинский: Еще больше.
Н. Хлебинский: Да.
Н. Хлебинский: Хорошо. А есть ли какие-то, в целом, формальные критерии, по которым вы определяете, в каком населенном пункте, может быть, по площади или по количеству жителей, сколько должно располагаться точек и какого формата?
Д. Богомолов: На текущий момент у нас в компании ведется проект. Мы его назвали «Ареалы». И мы смотрим на следующие параметры при определении количества объектов. Мы считаем потенциал каждого города, каждого населенного пункта. Мы учитываем такие параметры, как, естественно, население; мы учитываем такие параметры, как наличие конкурентов; какие цены. Обязательно перед входом смотрим на уровень цен в регионе, чтобы понимать, с какой стратегией нам выходить. Смотрим доходы населения, какой по уровню доход в этом городе. И на основании этого уже принимаем решение – будем ли мы заходить в этот город или нет.
В первую очередь, приход в любой город мы ведем поэтапно. У нас сейчас на все города России работает почтовая доставка. Когда мы принимаем решение о выходе в какой-то город непосредственно, то первым делом мы открываем там пункты выдачи. Пункты выдачи, и тем самым начинаем прогревать ареал. К примеру, скоро мы откроемся в городе Уфа, там уже мы открыли четыре пункта выдачи, организовали с них доставку, и постепенно там идет оборот.
Следующим этапом после открытия пунктов выдачи мы открываем городской Центр исполнения заказов. И уже проводим массированную рекламную кампанию и завязываем вот эти вот посты уж непосредственно на городской Центр исполнения заказов.
Городской центр исполнения заказов питается на текущий момент напрямую из ЦИЗа в городе Москва, но в ближайшем времени мы откроем пригородный центр исполнения заказов уже и в Поволжье. Откроем на юге, и, уже будем запитывать городские центры исполнения заказов непосредственно из этих пригородных центров исполнения заказов.
Н. Хлебинский: А сколько заказов должно проходить по городу через «Почту России», чтобы вы приняли решение о том, что пора открывать ПВЗ?
Д. Богомолов: Что касается «Почты России», то непосредственно такой корреляции мы не проводим.
Н. Хлебинский: Просто в предыдущем ответе я услышал, что почтовая доставка. Это не имелась в виду «Почта России»?
Д. Богомолов: Нет, это не имеется в виду «Почта России», потому что «Почта России» в нашей почтовой доставке занимает лишь часть. Мы работаем со многими курьерскими службами, DHL и еще многие-многие. Чтобы принимать решения на основании того, сколько у нас оборот по почте происходит в регион, мы этого не делаем по одной простой причине – что, к примеру, люди, например, на Сахалине или в Магадане покупают гораздо чаще по почтовой доставке, нежели чем в городе Екатеринбург, например, или в городе Уфа. По одной простой причине, что уровень конкурентной среды там или тот или иной товар просто в этом городе не купить. Поэтому люди пользуются почтовой доставкой, заказывают из Китая и прочее.
В таких городах, как Екатеринбург, если бы мы смотрели на уровень продаж по почтовой доставке, мы бы туда не пришли. Однако, посчитав потенциал, по количеству жителей, сколько они зарабатывают, объем рынка мы смотрим обязательно по «Росстату», то четко видно, что в городе Екатеринбург можно открывать несколько городских центров исполнения заказов, но решение мы принимаем по каждому. То есть, мы никогда не откроем два сразу. Мы откроем сначала один, потом, по достижении результатов этого городского центра исполнения заказов, открываем второй, дальше, по достижении, открываем третий и так далее. То есть, двигаемся последовательно, завязываясь непосредственно на результат.
Н. Хлебинский: А какие результаты вы ставите перед такими пунктами?
Д. Богомолов: У нас есть модель, где на четвертом месяце мы должны выходить на оборот более 40 млн. Но, вообще, считаем, что каждый городской центр исполнения заказов минимально должен грузить на порядка 100 млн. в месяц. А оптимально это было бы 150 млн.
Н. Хлебинский: То есть, вы ставите KPI по выручке. А вот какой интересный вопрос. Как увеличиваются продажи в городе или регионе, где появляется пункт выдачи заказов? Как это влияет на продажи в этом регионе в целом? Имеется в виду, как растет, и растет ли, выручка от продаж по региону после того, как в нем появляется возможность забрать товар, а не получить его через какую-либо курьерскую службу?
Д. Богомолов: Конечно! При открытии пункта выдачи у нас тоже есть, скажем так, стратегия и модель. У нас на каждый объект написана модель. Минимальное значение, которое приемлемо для пункта выдачи, это 4 млн. если мы открываем, например, пять пунктов выдачи в городе Екатеринбург, то мы ожидаем в течение полугода получить 20 млн. оборота. Добавляя к нему еще городской центр исполнения заказов, через четыре месяца мы должны к этим 20-ти прибавить еще 40. Минимум, чтобы в городе Екатеринбург было уже 60 млн. Ну и дальше развивать продажи для того, чтобы достигать более лучших результатов, как я уже сказал, минимум 100 млн. Но желательно выходить на 150.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
«Юлмарт» собирается построить девять крупных центров исполнения заказов площадью более 30 тысяч кв. м каждый, первый – в Петербурге, еще три центра по 100 тысяч кв. м – чтобы обрабатывать заказы более чем на 500 тысяч наименований, сообщала компания.
Н. Хлебинский: А какую долю в структуре выручки составляют регионы, которые вы ранее перечислили?
Д. Богомолов: Так как штаб-квартира компании расположена в Петербурге, то Петербург исторически имеет самую большую долю, что составляет 40%. Москва с областью имеет долю 30%, и оставшиеся 30% приходятся на все остальные регионы.
Н. Хлебинский: А в чем основная сложность работы с регионами, с которой вы сталкиваетесь?
Д. Богомолов: Основная сложность – это люди. Потому что мы строим такую систему управления, которая завязана непосредственно на лидерских качествах тех людей, которые у нас работают. Мы даем большую свободу людям на местах, и именно в KPI регионального директора и директора городского центра исполнения заказов входят оборот и маржа. Мы даем право региональному директору изменять товарную матрицу, чтобы он подгонял ее под нужды региона. На нем лежит ответственность за то, чтобы ценовая стратегия, которую мы избрали в регионе, соответствовала выбранной стратегии. Чтобы, если мы решили, что мы должны быть в рынке, то это должно быть так. Если мы решили, что мы зарабатываем в этом регионе, то это тоже должно быть так. У регионального директора у нас и директора центра исполнения заказов очень большой набор инструментов по влиянию на оборот.
У нас скрупулезный и качественный отбор кадров. Такие высококвалифицированные, я бы сказал, кадры найти очень сложно. Мы в этой сфере тоже разрабатываем свои подходы, потому что таких людей, уже выученных, в России нет. То есть, мы, как такой, уникальный формат, и у нас существует программа обучения, где мы сами учим директоров, как стать директором центра исполнения заказов. Какие компетенции должны у него быть, как он должен быть ориентирован на результат, что он должен знать и что он должен уметь. У нас эта программа называется «Master of cyber administration».
Н. Хлебинский: Интересно.
Д. Богомолов: Любой директор может стать директором центра исполнения заказов, только если он закончит эту программу. У нас нет ни одного директора, который бы не прошел через эту программу. Мы обычно в эту программу набираем от 30-ти до 60-ти человек. А на выходе получается закончить порядка 10–15.
Н. Хлебинский: А что происходит с остальными?
Д. Богомолов: Остальные по дороге выбывают из программы. Причин бывает две. Первая. Что человек понимает, куда он попал и что от него требуется: очень большая энергетика, работоспособность, принимать много решение, думать и так далее. И бывают такие люди, что не готовы расти так быстро и развиваться. То есть, хотят работу поспокойнее, чтобы было не так много событий и принимаемых решений. И, со второй стороны, мы тоже смотрим на кандидатов и оцениваем.
Если мы видим, что человек хорошо себя продал на собеседовании, но на самом деле не имеет в виду достижение результатов, то есть, он является умным, хорошо говорит правильные вещи, но не имеет в виду именно достижение, то мы честно говорим кандидату, что такой человек нам не подходит. Потому что самое главное (у меня есть такая фраза, я даже ее как плакатик повесил), что «результаты никогда не врут». Любого директора можно охарактеризовать по его результатам.
Н. Хлебинский: Интересно. А сколько стоит открыть такой центр или аутпост в регионе, начиная с момента, когда вы поняли, что вот в этот город, допустим, стоит выходить, потому что он достаточно перспективен? После того, как модель посчитана, начинаются операционные затраты. Нужно найти, подобрать, довести, обучить людей, найти площадь, оборудование и все остальное. Вот какой бюджет закладывается на одну такую точку?
Д. Богомолов: Бюджет закладывается порядка 700 тыс. рублей на пункт выдачи заказов. А что касается городского центра исполнения заказов, то здесь всегда индивидуальный подход. Как вы знаете, что две самых больших статьи по затратам, это аренда и персонал. Ставки по аренде могут отличаться в городе Ижевске и в городе Москва. То же самое – по стоимости персонала. Разница колоссальная. Поэтому, с точки зрения открытия городского Центра исполнения заказов, подход всегда индивидуальный. Сумма зависит от города – от 15 млн. до 30 млн. В таком диапазоне.
Н. Хлебинский: А есть ли принципиальная разница в регионах при выборе конкретно местоположения в рамках одного города? Пускай это будет немаленький город, но при этом от центра города до, скажем, окраины можно добраться минут за двадцать, и пробок там таких, как в крупных городах, как в Москве, как в Питере, скорее всего, нет. При этом стоимость аренды также может в разы отличаться. То есть, как вы подходите вот к этому вопросу? Открываете аутпосты в центре или строите более крупные точки на окраинах?
Д. Богомолов: Жутче пробок, чем в Краснодаре, я не видел нигде (смеется). Я год прожил в Москве, и московские пробки… Очень комфортно в них ездить. На самом деле, регион региону рознь, и при выходе в конкретный город мы проводим геомаркетинговые исследования. К примеру, взять город Казань. В городе Казани мы бы в центре никогда не открылись, потому что, проведя геомаркетинговые исследования, мы четко видим, что в центре покупательская способность на электронику практически отсутствует. И, я помню, статью писал, «Медиамаркт», который расположен в центре Казани, что у него очень плохие показатели из-за того, что он находится в центре.
В городе Казани мы открываемся в спальных районах, на окраинах, на трафиковых дорогах, на трассах, которые везут людей с работы домой. А если, например, взять тот же город Саратов, то здесь ситуация с точностью до наоборот. Мы четко видим, что люди привыкли совершать покупки в центре, и они все приезжают в центр за покупками. Поэтому как раз в центре, на пятачке скопились все конкуренты. И поэтому в Саратове мы открылись в центре.
Н. Хлебинский: А как проходит такое исследование? Я услышал только анализ того, как расположены какие-то похожие магазины или даже конкуренты. А что еще входит в такое исследование?
Д. Богомолов: В такое исследование входит исследование плотности населения, то есть, мы смотрим, сколько людей живет в том или ином районе. Мы сопоставляем данные по плотности населения с плотностью конкурентов. Мы, когда проводим собеседование с людьми, мы даже напрямую спрашиваем: «Где у вас обычно покупают товар?». Потому что рынки всегда разные. Вот в Москве, например, развиты радиоэлектронные рынки, «Горбушка» и так далее. В Санкт-Петербурге таких рынков нет. То есть, в Санкт-Петербурге все покупают не на таких рынках.
Также в это исследование входят зоны, народ, конкуренты. И дальше мы смотрим, как расположены трассы, как расположены железные дороги, потому что, как вы понимаете, железная дорога может делить город на две части. И никто из одной части не поедет в другую и наоборот.
Мы смотрим на особенности этого города, выделяем уже конкретные ареалы и ранжируем эти ареалы, в зависимости от потенциала открытия в данном ареале.
Н. Хлебинский: О’кей. Звучит очень проработано. Перейдем к следующей цифре.
В январе – июне 2015 г. ассортимент ритейлера расширился на 30 тысяч новых позиций – до 120 тысяч SKU. «Юлмарт» планирует расширение ассортиментного предложения товаров для дома и ремонта, детских и автотоваров, а также введение категорий фармацевтики и ювелирных изделий
Н. Хлебинский: Эти категории планируются быть представленными во всех регионах, в которых вы присутствуете?
Д. Богомолов: Да, конечно. Во всех регионах быть представленными, конечно.
Н. Хлебинский: А каким образом строится работа с возвратами в регионах?
Д. Богомолов: С возвратами в регионах мы работаем следующим образом. Во-первых, мы стараемся очень качественно выстроить нашу гарантийную службу и считаем это нашим ключевым преимуществом. И, если вы почитаете отзывы про нашу гарантию, то вы увидите больше положительных отзывов, чем негативных. Потому что мы это выделяем в одну из точек фокуса. Поэтому мы бы могли с легкостью сделать, например, (и по закону это возможно) только один гарантийный отдел в городе, например. И чтобы, неважно, где вы купили, если у вас что-то сломалось, вы должны были ехать туда. Но мы такого не делаем, поэтому вы можете сдать свой товар в любом пункте выдачи заказов, в любом ГЦИЗе или в пригородном центре исполнения заказов. Даже если вы купили в Петербурге, а приехали сдавать в Ижевске или в Казани, или в Саратове.
Дальше при возврате мы не везем весь товар в Москву, а стараемся прямо на месте обработать этот возвратный товар, либо его отремонтировать и так далее. Поэтому у нас заключены договора с сервисными центрами в некоторых крупных городах и специальные люди как раз занимаются логистикой всего возвратного товара с целью ремонта по этим центрам. То есть, мы не настраиваем всю логистику, чтобы она возила весь товар, который мы развозим по регионам, обратно в Москву, для того, чтобы его сдать там его в сервисный центр. Мы это делаем все максимально эффективным способом на местах.
Н. Хлебинский: А какая примерно доля от купленных заказов в итоге возвращается и как эта цифра изменяется по регионам?
Д. Богомолов: Эта доля составляет на текущий момент 10%. Порядка 10% процентов среди всех товаров, заказанных в пункты выдачи, возвращается обратно. По регионам такой жесткой корреляции нет. То есть, плюс-минус 1%.
Н. Хлебинский: На грани погрешности. А как распределяются причины возврата среди этих десяти процентов?
Д. Богомолов: Причины следующие. В большинстве случаев клиент передумал, либо решил взять другую модель, подороже, но не зашел в кабинет и не отменил заказ. И третья причина – почему-то у нас народ очень забывчивый, так как товар лежит ограниченное число по времени в пункте выдачи, иначе он просто переполнится, то иногда просто забывают забрать заказ. Поэтому мы сейчас ввели дополнительный сервис. Тех клиентов, которые забывают забрать заказ, обзваниваем, говорим, напоминаем им о заказе, напоминаем о его своевременном получении. Клиент: «А, да! Точно!». И в 80% случаев эти люди приезжают и забирают.
Н. Хлебинский: То есть, здесь речь идет о заказах, которые были предоплачены?
Д. Богомолов: Нет, мы не берем предоплату за заказ.
Н. Хлебинский: О’кей. Но тогда это немножко не про возвраты. Потому что товар, если его там забыли выкупить, то возвращать его еще пока рано. Имеются в виду возвраты, когда покупатель совершил заказ, он его оплатил, и, затем приходится возвратом покупки возвращать.
Д. Богомолов: Через несколько дней, правильно?
Н. Хлебинский: Да.
Д. Богомолов: 1,7%.
Н. Хлебинский: Это вот доля возвратов?
Д. Богомолов: Да, это доля возвратов.
Н. Хлебинский: О’кей. То есть, а 10% – это, соответственно…
Д. Богомолов: 10% – это когда вот просто вы можете сейчас заказать в пункт выдачи и не выкупить, это вот именно мы привезем обратно. 90% все выкупается, а вот 10% не выкупается. А если человек купил, то у нас, как я уже говорил, что гарантия очень лояльная, но хоть и по закону, некоторые технически сложные товары мы не обязаны принимать. Но мы всегда идем навстречу клиенту и этот товар принимаем. И по доле вы увидите, что она занимает небольшой процент. Мы решили это сделать все-таки нашим преимуществом, нежели чем… Конечно, могли бы гайки подзатянуть и сэкономили бы на этом немножко. Но мы этого не делаем, специально для того, чтобы показать, что у нас максимальный уровень обслуживания.
Н. Хлебинский: Исполняемость заказов при работе через ПВЗ составляет 90%. А какова эта же цифра при работе со сторонними курьерскими службами? То есть, там, где доставка идет через ваших подрядчиков?
Д. Богомолов: Но там же товар сразу предоплачивается. Там этот процент максимальный.
Н. Хлебинский: То есть, заплатить наличными на доставке через курьерскую службу нельзя.
Д. Богомолов: Заплатить? Вы имеете в виду, что получил товар и, посмотрел и отказался?
Н. Хлебинский: Да. То есть, какая доля невыкупленных заказов в сравнении с выдачей в ПВЗ при работе с другими курьерскими службами?
Д. Богомолов: Там доля, насколько я помню, составляет не больше 3,5%. То есть, когда человек пришел либо ему уж доставили, возвратов на порядок меньше, нежели, когда человек заказал и по каким-то причинам уже не пошел непосредственно в тот пункт выдачи и так далее. Курьерскими службами товар доставляется обычно либо на работу, либо домой. И когда товар уже привезли, человек в первую очередь смотрит, то ли ему привезли, что он заказал, или не то. И после этого принимает решение. А так как у нас очень все завязано на нашей основной витрине, а наша основная витрина – это наш сайт, поэтому мы делаем максимально подробное описание, чтобы все соответствовало. Безусловно, ошибки в описаниях есть, но они настолько ничтожны, что на уровне погрешности. Поэтому у нас возвратов непосредственно при доставке курьерскими службами практически нет.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
Китайская торговая онлайн-площадка AliExpress (входит в Alibaba Group) в мае 2015 г. обогнала соцсеть Facebook по месячной аудитории в возрасте от 12 до 64 лет, следует из данных TNS Russia: сайт AliExpress.com посетило 22 млн 627 тыс человек, Facebook.com – 22 млн 614 тыс человек (без учета мобильных приложений и мобильных версий сайта).
Н. Хлебинский: Считаете ли вы вот этих азиатских монстров, которые наступают на Россию, в том числе, серьезными конкурентами для экспансии в регионы?
Д. Богомолов: Безусловно, мы обращаем внимание на наших китайских друзей, и, естественно, прогнозируем, что будет в будущем, но на текущий момент мы не наблюдаем жесткой конкуренции ни с AliExpress, ни с какими-либо другими китайскими друзьями по одной простой причине – популярность этих китайских гигантов основана в основном на недорогом товаре: это кабелечки, шнурочки, чехольчики, которые можно купить там за копейки. Но, скажем так, купить ноутбук, заказать его на AliExpress – с этим сможет справиться не каждый россиянин (я имею в виду справиться в душе).
Потому что, чтобы купить дорогостоящий или даже не дорогостоящий ноутбук, покупателю желательно его посмотреть, потрогать, чтобы сразу, заплатив деньги, сразу же его получить. А что, если с ним будет что-то не так? А если сломается, это в Китай отправлять? Это куча забот. И для того, чтобы сделать более надежную покупку, знать, что вот, хорошая фирма, если что, то по гарантии все будет отлично, решат здесь и сейчас. Мне есть, куда прийти, есть куда пожаловаться. Причем это сделать на русском языке. То в части дорогостоящих покупок все-таки российский народ делает выбор в пользу местных игроков, и я думаю, что такая тенденция сохранится на ближайшие годы. Несмотря на то, что на то, что даже дорогостоящие товары на AliExpress дешевле.
Н. Хлебинский: В заключение хочу спросить о вашем видении экономической ситуации в стране, в целом. Тем более что вы ведете операции в большом количестве регионов. Как вы видите это со стороны? Прошли ли мы дно кризиса, про который все говорят? Когда экономика начнет расти, на ваш взгляд, и что, в целом, происходит в стране?
Д. Богомолов: Я считаю, что дно кризиса мы прошли в декабре прошлого года. В тот момент уже все, кто хотел потратить деньги, их потратили. Мы в начале года наблюдали небольшой спад у всех игроков. На текущий момент экономика восстанавливается, мы это видим по результатам, по отгрузкам, по продажам. И более того, вы же знаете, что в китайском языке кризис обозначается двумя иероглифами. Первый иероглиф – это опасность, а второй – это возможность. И, что касается именно «Юлмарта», то мы всегда кризис воспринимаем, как возможность. Недаром мы открылись летом 2008-го года. И, как помните, в 2009-м это был такой долгий, затяжной кризис. И как раз все становление компании шло в кризис. Наверное, неудивительно, что как раз в 2010-м году мы, по сравнению со всеми нашими конкурентами, показываем положительную динамику. А все отчитываются об отрицательной по отношению к прошлому году.
Для нас это – возможности. Мы ищем, смотрим, какую стратегию проводить, какую коммуникацию ввести с нашими потребителями. И на это выигрываем. Сейчас, что касается динамики, то мы четко видим, что рынок пошел в рост, и абсолютно уверены, что этот сезон, который предстоит, мы пройдем отлично, с хорошим приростом.
Н. Хлебинский: На этой оптимистичной ноте будем подводить итог сегодняшней передачи. Это был последний вопрос. Дмитрий, огромное спасибо за участие.
Д. Богомолов: Спасибо вам.
Н. Хлебинский: В конце, по традиции, попрошу вас порекомендовать для наших слушателей книгу, которая оказала на вас какое-то очень большое влияние в свете профессионального роста.
Д. Богомолов: В свете профессионального роста я назову такую необычную книгу, но я считаю, что эта книга абсолютно по бизнесу. Это книга Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». На меня она произвела сильное впечатление и даже немного перевернула мировоззрение. На текущий момент я, да и несколько, наверное, десятков тысяч людей считают ее самой лучшей книгой по бизнесу.
Н. Хлебинский: О’кей. Я, кстати, не читал. Теперь я серьезно об этом задумаюсь.
Д. Богомолов: Прочитайте. Ее, кстати, на русский язык перевел Дмитрий Костыгин. Это тот человек, кому принадлежит максимальная доля в компании «Юлмарт». Наш собственный акционер.
Н. Хлебинский: Интересное совпадение, скажем так.
Д. Богомолов: Это абсолютно совпадение. Можете почитать отзывы об этой книге, не знаю, Евгения Чичваркина или других уважаемых бизнесменов. Вы увидите, что в Топ-10 этих великих людей эта книга обязательно входит.
Н. Хлебинский: О’кей. Еще раз большое спасибо. Сегодня мы узнали о том, как правильно строить работу и операционную деятельность в регионах.
