Retail Rocket Science 025: Николай Белоусов, выход интернет-бизнеса в офлайн
В новом 25-м выпуске RRS вместе с Николаем Белоусовым, основателем проекта Madrobots.ru, выходим в офлайн!
Кому нужно офлайн-представительство интернет-магазина, когда упадет стоимость аренды на рынке и почему не стоит браться продавать iPhone.
Практика рынка:
— Кому нужно офлайн-представительство?
— Где стоит открываться?
— Какие затраты необходимы на создание одного офлайн-магазина?
— Сколько процентов от выручки должна «съедать» арендная плата?
— Зачем заходить в крупные торговые центры по типу «Меги»?
— Когда упадет стоимость аренды?
— Почему стоит вкладываться в дизайн торговых точек?
— Кейс фонда оплаты труда для магазина в торговом центре.
— Почему не стоит браться за продажу iPhone?
— Как определить свое позиционирование?
Информация к выпуску:
— «Ритейл идет к мультиканальности, и его „личные“ желания тут не важны» → Roem.ru
— Хроники ремонта или как IT-шники магазин открывали: MadRobots выходит в офф-лайн
— В России посещаемость магазинов упала почти на 10% — Ведомости
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Интервью с Н. Белоусовым
Н. Хлебинский: Сегодня у нас 25-й выпуск, и в нем мы будем говорить о том, как онлайн-бизнесу выходить в офлайн, и зачем это нужно. А в гостях у нас основатель проекта Madrodots Николай Белоусов.
Н. Хлебинский: Николай, привет.
Н. Белоусов: Добрый день.
Компания Madrobots основана 24 июля 2012 года. В апреле 2013 получены инвестиции на формирование ассортимента. В июле этого же года компания вышла на операционную окупаемость. К концу 2013 количество партнеров-вендоров превысило сотню. К 2014 году в компании работает 10 сотрудников и не продается ни одного iPhone. В рамках проекта Madrobots открыто 2 розничных магазина – в ТЦ «Горбушкин двор» и в ТРЦ «Мега Белая Дача».
Н. Хлебинский: Николай, я слышал, что в «Белой даче», в «Меге», ваша точка закрывается. Правда?
Н. Белоусов: Да, правда, и причем завтра.
Н. Хлебинский: Именно завтра? ОК. Поговорим об этом поподробнее. А почему ни одного айфона не продается, и продавалось ли раньше?
Н. Белоусов: Ну мы, собственно, если вы следили, или, думаю, Николай, ты читал про это. Про то, что, пока мы ждали наши гаджеты к Kickstarter, мы попробовали позаниматься айфонами – одна из самых неблагодарных тем, с которой я, в принципе, сталкивался. То есть, мы пробовали заниматься. У нас не вышло. На тот момент мы были не готовы, потому что заниматься и зарабатывать на такой высококонкурентной теме, как смартфоны, это сродни высшей математике. Там все уже не про маркетинг, там про математику, про выстроенные процессы, которых у того стартапа, которым мы были полтора года назад, просто не было.
А, собственно, сейчас мы как-то особо и не беспокоимся насчет того, что мы не смогли. Потому что мы изначально строили бизнес без техники Apple. Большинство магазинов гаджетов, стоит все-таки признать, у нас в России строит свою ассортиментную политику вокруг техники Apple, и они, к сожалению, пострадали очень сильно за последние месяцы из-за этого. Мы в этой степени чувствуем себя более защищенными, в том числе.
Н. Хлебинский: ОК. На заметку тем, кто хочет стартовать интернет-бизнес, айфоны не продавайте.
С марта по декабрь 2014, по данным Watcom Group, посещаемость торговых центров в России в целом упала до 8%: в Москве – на 5%, в Приволжском федеральном округе – на 10%. Наибольшее снижение трафика наблюдается в торговых центрах площадью 40 000-80 000 кв. м, расположенных вдали от метро.
Н. Хлебинский: Николай, как ты думаешь, стоит ли сегодня, в условиях экономических, которые складываются, браться за открытие офлайн-точки для интернет-магазина?
Н. Белоусов: Сейчас не только за Интернет, сейчас, в принципе, заниматься открытием розничной точки – это самое неподходящее время, в силу того, что не только онлайн-магазины будут сокращаться, но и розница очень активно будет искать пути сокращения издержек. А все-таки аренда в торговых центрах – это одна из самых крупных статей расхода, которую сократить не так-то и легко, если вы в нее ввязались. Поэтому сейчас – нет. Сейчас это очевидно, мне кажется.
Н. Хлебинский: А вот в сравнении и с интернет-магазином, как вообще правильно выбранная розничная точка себя ведет с точки зрения затрат, с точки зрения оборота? Я помню, на одном из первых Практика Days выступали представители компании «Мосигра», которые сказали, что они долго работали над интернет-магазином, потом запустили один розничный магазин и сразу же удвоили оборот. То есть, одна розничная точка сразу же начала приносить столько же, сколько весь интернет-магазин.
Н. Белоусов: Там все зависит от продукта. То есть, от сферы и от продукта, конечно, зависит очень многое. В индустрии электроники, которой мы занимаемся, большая часть ассортимента то, что мы называем digital. То есть, то, что, в принципе, покупается и выбирается в Интернете. И у людей нет проблемы пощупать и послушать рекомендации продавца.
В случае с «Мосигрой», я согласен, что у них продукт, который хочется смотреть, который хочется разглядывать, рассматривать, и вживую достаточно легко это продавать. И средний чек там тоже влияет на покупку в офлайне. Чем они ниже, тем, соответственно, ниже барьер покупки. Про розницу одна из ключевых вещей, про то, что, если уж заниматься ею, то заниматься построением розничной сети, а не одного магазина. Потому что процессы, которые сопровождают открытие одного магазина, они, в принципе, соизмеримы с открытием сети магазинов. Поэтому особого смысла открывать именно один магазин нет. Мы же тоже открывали точку в «Меге», рассчитывая, если у нас получится, открыть вслед за этим еще как минимум пять магазинов в Москве.
Н. Хлебинский: А что это за процессы?
Н. Белоусов: Процессы? Давайте разберем на примере со сравнением с интернет-магазином все-таки. То есть, если в интернет-магазине у нас, условно можно разделить, что есть до приема заказа процессы – это сайт, это бэкенд, это работа сайта и, в принципе, CMS, которая принимает заказы, процессы обработки заказов, колл-центр, логистический центр, склад – на этом, в общем-то, все. Ну и там взаимодействие с курьерскими компаниями.
Если мы открываем розничный магазин, нам нужно обеспечить систему бесперебойных поставок, то есть раз в неделю нужно подвозить туда, к примеру, товары. Появляется необходимость в надзирателе, условном, человеке, руководителе магазина, который должен следить за работой продавцов, за выполнением плана, за тем, как они ведут себя с покупателями. Который должен следить за так называемым мерчендайзингом, то есть, выкладкой товаров, чтобы она всегда соответствовала каким-то разработанным вами стандартам.
Появляется новая нагрузка – экспедиция товаров, контроль мерчендайзинга, нужно заниматься pvp материалами, то есть, нужно постоянно разрабатывать какие-то новые идеи о том, как выделять те или иные товары. Это нагрузка для маркетологов, в том числе. Нужно нанимать промоперсонал в том же торговом центре, который должен будет доносить информацию о ваших акциях, и работать тоже вместе с администрацией торгового центра над анонсами. Ну и продавцы. По сути, в рознице появляется самая большая задача – это подвоз товара и контроль за точкой. Это косты. Просто дополнительные издержки. В сравнении с магазинов, интернет-магазином, где подобные вещи не нужны.
Н. Хлебинский: Ну, а если смотреть на оборот, пускай, даже только в вашей тематике, по вашему опыту, на обороты, на косты, как они отличаются от интернет-магазина?
Н. Белоусов: В нашем случае, где-то видел формулу, тоже про аренду. Основная стоимость, ее издержки идут все-таки на аренду. Нас ребята из «Меги» просили больше нигде не рассказывать, сколько мы платили денег за аренду, но там формула такая, что, если у вас аренда, по вашим расчетам, будет составлять около 50% от потенциальной выручки, то лучше в это дело не ввязываться. Возврат и выручка должны в два-три-четыре раза превышать стоимость аренды. У нас аренда несколько сотен тысяч рублей обычно составляет, не меньше, плюс зарплата продавцов, которых нужно как минимум двое. Если с учетом того, что у вас всего один человек в магазине. Это тоже сложно себе представить, если у вас нормальный магазин. Ведь еще форматы у магазинов разные, давайте еще это уточним. Есть островки, есть магазины, как brick-and-mortar (в английском языке их называют) – в России просто розничный магазин. Неважно, какого размера, десять метров или сто. Там уже количество персонала зависит, собственно, от метража, то есть, обязательно нужен кассир, обязательно нужен сотрудник смены какой-то. Возникает много издержек, связанных с персоналом. Стандартный магазин, 20-метровый, у вас в смену должны выходить минимум два сотрудника, один из них – кассир, один – операционист. А лучше – три. То есть, трем людям надо платить зарплату минимум 40 тысяч рублей в месяц. Вот у вас уже больше 100 тысяч рублей, только без налогов, просто на зарплату сотрудников.
Условно, минимальные издержки на ведение и поддержку розничного магазина, они составляют около, если говорить про регионы, несколько сотен, то есть, две-три сотни тысяч рублей. И про Москву если говорить, то речь идет о полумиллионе рублей в месяц. Это издержки, которые интернет-магазин вполне может избежать, потому что у него все издержки связаны, собственно, с обработкой заказов, то есть, с прямым бизнесом. А тут ты еще не сгенерировал себе продажи, но уже несешь издержки.
Н. Хлебинский: То есть, утверждения о том, что интернет-магазин дешевле, они имеют место быть и справедливы, или все-таки нет?
Н. Белоусов: Ну, тут это сложный вопрос.
Н. Хлебинский: Если сравнить исходящий поток с входящим?
Н. Белоусов: Конкретно в нашем случае, вот именно в электронике, интернет-магазин содержать дешевле, но при этом вопрос еще возникает, откуда вы будете брать на него трафик. Например, те же самые интернет-магазины какого-нибудь гиганта, вроде «М-видео», если про них рассуждать, то вроде огромный магазин, отличный, большой оборот. Но если бы не было розничной сети за этим магазином, то он не был бы таким.
Или возьмем какой-нибудь «Сотмаркет» – вроде бы отличный магазин, с дешевыми процессами, то есть, все оптимизировано, но при этом, операционно, он долгое время был в минусе. И тут вопрос не про «дешевле-дешевле», это разные форматы торговли все-таки. Я имею в виду розница и интернет-торговля. И в каждом конкретном случае, конкретно в электронике сложно загодя вот так просто ответить, что интернет-магазин дешевле. То, что у него, возможно, порог входа ниже, – да, это так. То есть, вам проще стартовать. А чтобы начать какие-то объемы денег зарабатывать, такое ощущение, что легче это делать в Интернете. Но это – ощущение. Так как серьезным опытом с розницей, к сожалению, я не могу похвастаться, я могу говорить только о том, чем мы занимались, Интернет мне нравится сильно больше. Но здесь я могу быть субъективен.
Н. Хлебинский: А вы не думали перед открытием точек все-таки не полноценные магазины запускать, а что-то вроде пунктов выдачи заказов?
Н. Белоусов: Так как мы выбрали «Мегу», она, в принципе, территориально достаточно сильно далеко находится, пункты выдачи заказов имеет смысл располагать около транспортных узлов. Транспортные узлы – это у нас центральные, кольцевые, радиальные станции метро. Тут вопрос формата открываемого магазина. Мы много чего думали. Мы сейчас, конечно, чуть-чуть лучше разобрались в этом рынке, чем на момент открытия нашего магазина. Такой вариант имеет место быть. Я имею в виду точки самовывоза. При размещении на каком-то серьезном транспортом узле или рядом с центральной или кольцевой точкой метро, если говорить про Москву, и там какой-нибудь центральной улицей города, если говорить про региональные города. Но нужно понимать, что, с другой стороны, у вас должен быть обеспечен большой объем заказов. В таком случае точка самовывоза будет обеспечивать, собственно, самовывозами.
Большинство мелких магазинов, я знаю, просто совмещают офис, снимая офис где-нибудь рядом с метро, и там же обеспечивают точку самовывоза. Нужно же дорасти как-то до объемов, условно, до ста заказов в день, чтобы из них какое-то количество отгружалось в эти точки самовывоза.
Н. Хлебинский: А как вы подходили к выбору места? То есть, почему «Мега»?
Н. Белоусов: «Мега» – с кем нам удалось договориться. Мы начинали договариваться со всеми торговыми центрами. Мы взяли такой очень простой подход, наверное, дилетантский. Мы взяли просто рейтинг торговых центров по чекинам, ориентируясь на то, что мы берем продвинутую аудиторию, которая использует смартфоны, и, соответственно, что она пользуется сервисами, подобным Forsquare. В итоге мы сделали из этого рейтинга подборку топ-10 торговых центров. Туда вошли такие торговые центры, как «Европейский», «Атриум» (на Москву ориентировались). Сейчас уже не помню, какие еще… есть, «Меги», естественно, «Капитолий» (торговый центр), и так далее.
Мы начали пытаться договориться с руководством этих торговых центров о том, чтобы открыть в одном из них точку. И на тот момент, когда мы договаривались, рынок аренды был сам по себе перегретым в Москве. В принципе, всегда был перегрет. Мы смогли найти такое место только в «Меге». Это выбор от отсутствия альтернатив, а не от того, что мы прямо целенаправленно шли в «Мегу». Она просто попала в топ-10 самых популярных торговых центров Москвы. Мы думали, почему бы не попробовать? Но «Мега» – это очень специфический торговый центр, конечно. Об этом мы тоже чуть позже уже узнали, что туда идут обычно федеральные бренды.
Еще надо понимать, на каком этапе развития компании вы решили открыть розничный магазин. Если вы идете в какую-нибудь условную «Мегу», то обычно вы либо уже известный федеральный бренд, потому что люди, которые… То есть, можно сравнить трафики, которые движутся по торговому центру, как «Мега», как река. И, чтобы река вас не обтекала, чтобы она останавливалась и могла к вам зайти и что-то у вас купить, вам нужно, чтобы люди о вас знали. И чтобы люди о вас знали, это уже, соответственно, подготовительные работы, это годы, годы вложенный в маркетинг, в брендинг и так далее. В этом плане в «Мегу» идут обычно в последнюю очередь, а начинают со всяких мелких торговых центров, которые находятся на конечных станциях метро, где можно договориться подешевле об аренде, и пытаются там как раз их использовать, как точки самовывоза.
Работает ли такой подход? На самом деле, он тоже не всегда работает, потому что вы туда приходите, там, в принципе, трафика нет, но аренда, какая-никакая, все равно существенная. И такая палка о двух концах. Для тех интернет-магазинов, которые задумываются о том, стоит ли им заняться открытием розничных магазинов, у меня один такой большой комментарий, что это очень сильно зависит от ниши. Есть ниши, где просто по-другому никак. Там какая-нибудь ювелирка, они в Интернете продаются не очень много, и профиль покупателей такой, что, в принципе, приходится идти на то, чтобы открывать розничные точки.
Н. Хлебинский: Если бы вы знали все, что вы знаете сейчас, куда вы пошли, как бы вы подошли к выбору места?
Н. Белоусов: Я бы, наверное, просто выжидал. Во-первых, я для себя понял, что с точки зрения маркетинга, нужно, перед тем, как заходить в какой-то торговый центр, все-таки проработать ассортимент еще не раз и не два. Мы сейчас продолжаем эксперименты с ассортиментом. К примеру, хотя мы ушли из той же «Меги», мы продолжаем активно участвовать в различных мероприятиях. Была такая, например, «Робо Елка» в январе (с конца декабря по середину января). Это такое шоу для детей с родителями, где была зона «Маркета», где мы пробовали делать свой уголок, то есть, магазин. Смотрели, какой там ассортимент продается, что не продается.
Такие мероприятия позволяют понять, какой ассортимент для какой аудитории подходит. Обладая знаниями, накопленными за год, я понимаю, что нужно знать свой ассортимент и аудиторию, на которую вы ориентируетесь. И, исходя от этого, подходить к выбору места, в том числе, и к выбору ассортимента и оформлению магазина. Ну и плюс, не нужно торопиться с открытием. Это ни к чему хорошему не приводит обычно. Нужно просто выжидать. Особенно сейчас, конечно, сейчас, боюсь, что, в принципе, будет повальное закрытие магазинов, островков, вот этого всего.
Н. Хлебинский: Как, кстати, сейчас стоимость аренды себя ведет? Она не меняется, или растет, или падает?
Н. Белоусов: Я об этом рассказывал недавно кому-то в комментариях про то, что аренда –– это такое инерционное очень понятие. Она, несмотря на какую-то экономическую конъюнктуру, начинает падать в последнюю очередь. Потому что у владельцев зданий и арендодателей, у них, в принципе, большой запас прочности. Если, они, конечно, не только что построили торговый центр, и они не сидят в валютных кредитах, то они в состоянии, в принципе, сидеть даже несколько лет, наблюдая, как у них закрываются один за другим магазины. Я думаю, что аренда пойдет вниз к концу 2015-го года, не раньше. То есть, третий-четвертый квартал начнутся какие-то спецпредложения от арендодателей новым арендаторам.
Вопрос – где этим арендаторам взяться? Сейчас аренда никак себя не ведет. Она как бы не падает, если говорить про коммерческую аренду. Предпосылок пока нет для арендодателей что-то предпринимать. Они не видят какой-то необходимости. Когда у них будет меньше 50% заполняемость, тогда они напрягутся. А сейчас они пока еще инерционно… Вообще, любые процессы инерционные, они не одномоментно происходят. И бизнес тоже продолжит сидеть в этих торговых центрах.
Н. Хлебинский: Следующая цифра с рынка.
В несколько сотен тысяч рублей обошелся дизайн магазина Madrobots в студии Лебедева.
Н. Хлебинский: А почему решили сделать такой… Я подозреваю, что это, действительно, недешевые услуги. Почему решили пойти этим путем, а не сделать как-то иначе?
Н. Белоусов: У нас был как раз опыт работы со студией и опыт работы с обычным типовым агентством, которое не агентство, а подрядчик, который сделал нам островок в «Меге». Я могу сказать, что тут вопрос в том, что мы хотим в итоге получить? Что такое Madrobots? Madrobots – это такой магазин, премиальный, новых технологий. Качества материалов, отделки, то есть, внешний вид, визуальная составляющая – она очень важна. И поэтому мы пошли в студию. Я доволен этим выбором. У меня был опыт еще с подрядчиком обычным, который сделал островок, я просто на контрасте понял, насколько важно работать с профессионалами, в принципе.
Потому что нюансы, которые мы узнали в процессе, и вообще, какой мы дизайн, и какого уровня визуальный дизайн получили – это совершенно разные вещи. Поэтому тут только один вопрос, вопрос к основателю бизнеса и к владельцам: что вы в принципе, какого формата вы магазин делаете, на какую аудиторию? От этого и зависит как раз, и какого подрядчика вы выберете. Если вы будете продавать китайский ширпотреб, наверное, да, без разницы, как будет выглядеть внешний вид. А если же вы продаете что-то супертехнологичное, то нужно соответствовать во всех отношениях.
Н. Хлебинский: В приведенной цифре кажется, что стоимость, в общем-то, похожа на стоимость одного месяца аренды, примерно, ну и расходов на магазин. А насколько это оправдано? Нет, наверное, такого понятия, в принципе, в бизнесе – дорого или недорого. Гораздо правильнее говорить о том, окупается или нет. Как по твоим ощущениям? Понятно, что это не так просто будет измерить. Но все же?
Н. Белоусов: Я не совсем понял вопрос. Ты про бизнес-показатели или про окупается ли сам дизайн или инвестиции в дизайн?
Н. Хлебинский: Да, в общем-то, понятное дело, что эстетическое какое-то удовлетворение и удовольствие у сотрудников и владельцев бизнеса, оно будет, при работе в более качественном интерьере. А что насчет возврата на инвестиции?
Н. Белоусов: Тут, действительно, невозможно сказать. То есть, вы просто выбрали одномоментный какой-то дизайн, инвестировали в него. И дальше вопрос, если вы будете масштабировать бизнес и открывать новые точки, вам просто это будет дешевле. То есть, в любом случае, инвестиции в дизайн – это одноразовые инвестиции. Которые при масштабировании вас никто повторно не заставит делать.
Н. Хлебинский: А какой порядок цен у стандартных торговых модулей, которые, как я понял, вы делали в другом торговом центре у другого подрядчика?
Н. Белоусов: Примерно цифра начинается где-то от 250 тысяч до полумиллиона. Это средние, по больнице, цены на создание торгового павильона. Если говорить про розничный магазин, то там может до миллиона все оборудование стоить. Островок – до полумиллиона.
Н. Хлебинский: А если создавать отдел в дизайне в таком, который сделал очень известный подрядчик, стоимость сильно меняется?
Н. Белоусов: Нет, она просто увеличивается, соответственно, соразмерно стоимости. Условно, какой-нибудь обычный дизайн студия сделала бы ты за 100 тысяч рублей. А так как ты заплатил, условно, 300 тысяч, ты переплатил 200 тысяч. В параметрах бизнеса это не так важно – 100 или 300. Важно, какую ты получил в итоге потом динамику и оборот.
Н. Хлебинский: ОК. Перейдем к следующей цифре.
В 60 городах планирует открыть оффлайн-присутствие проект Lamoda. Также в планах к концу 2015 года реализация 20% заказов через пункты выдачи.
Н. Хлебинский: Давно стало расхожим мнение, что один из основных драйверов – драйвер роста электронной коммерции сегодня – это регионы. Стоит ли открывать оффлайн-розницу там и планируете вы это делать?
Н. Белоусов: Мы сейчас не планируем работать по модели розницы. Мы думали про то, что нам нужно поработать сейчас, и думаем над брендом, в принципе, над узнаваемостью его в конкретных регионах. В первую очередь, важна узнаваемость и количество заказов из региона. Если она у вас в какой-то момент перешагнула условно 1000 заказов в месяц из города, например, Нижний Новгород, то там, действительно, может иметь смысл открывать точку самовывоза, или магазин, или шоу-рум. А просто так надеяться окучить какой-то регион – в этом нет особого смысла.
Н. Хлебинский: А есть ли у тебя какие-то цифры или опыт, насколько открытие точки самовывоза дает прирост к входящим заказам?
Н. Белоусов: Тут тоже надо понимать разделение. Точка самовывоза, которая сама по себе в сферическом вакууме, она ничего не дает. Я имею в виду, если она, непонятно где, расположена. В первую очередь, надо понимать, что, если она расположена либо на каком-то посещаемом транспортном узле…
Н. Хлебинский: Я, скорее, имею в виду, что, если мы открываем точку самовывоза в регионе.
Н. Белоусов: К сожалению, такого опыта у меня нет, поэтому я просто буду дилетантски что-то отвечать. Поэтому не смогу прокомментировать. Я знаю, что ребята, например, «Сотмаркета», они, собственно, выстроили на этом свою стратегию развития, но получи ли большие косты. Если я рассказывал про то, что надо сначала научиться получать из региона заказов какое-то количество, они пошли по другому пути. Они открывали точки самовывоза в разных регионах и таким образом прокачивали поставки туда. То есть, уже потом формировали какой-то поток заказов оттуда. Но это такой рискованный путь. А если в этом регионе высокая конкуренция, или если там недостаточный спрос? Вы получаете фиксированные издержки в лице сотрудников, в лице аренды помещения. Но при этом выхлоп в виде позитивной операционной выручки не получаете.
Н. Хлебинский: ОК. Перейдем к следующей цифре.
«Срок достижения рентабельности каждой точки самрвывоза Ozon в салонах МТС составляет 3-4 месяца», – отмечает заместитель гендиректора «О-Курьер» Андрей Чечин.
Н. Хлебинский: Вот если в Интернете у нас можно посчитать все ключевые показатели эффективности вот прямо вдоль и поперек, как это сделать для оффлайна и какие цифры нужно отслеживать в розничном магазине?
Н. Белоусов: В розничном магазине основной критерии – это выручка с метра, то есть, и на персонал, на человека.
Н. Хлебинский: Как измеряется аудитория, конверсия в заказы, средний чек, категории? Есть ли какие-то такие общепринятые метрики, кроме названных?
Н. Белоусов: Вообще, сложный вопрос, потому что… Если бы я работал в каком-нибудь «Связном», у которого 3000 магазинов, то я мог бы давать какие-то комментарии на этот счет. Могу сказать, что все очень зависит от локации. Вообще, любую локацию можно сравнивать по параметру «выручка с метра квадратного», и все. А дальше уже, по самой аудитории. Это уже мы идем в параметры сравнения торгового центра с торговым центром.
Понятно, что в какой-нибудь условный «Ашан» идут люди одни, в какой-нибудь «Времена года» идут люди другие. И, соответственно, и арендаторы в этих торговых центрах разные, и разные товары, которые они продают. Просто есть несколько уровней. Я вот не знаю, правильно уловил твой вопрос про форматы? Просто есть, грубо говоря, торговые центры класса «А», «В», «С» и так далее. Так же, как и офисы. И у торговых центров разного класса примерно своя, разная аудитория. И, ориентируясь на нее, можно принимать какие-то решения об открытии или неоткрытии магазина.
Н. Хлебинский: Хорошо, остановимся тогда на том, что основным показателем будет выручка с квадратного метра, и сравниваться она должна, собственно, со стоимостью аренды квадратного метра, и отношение одного к другому должно превышать двукратную разницу. Правильно?
Н. Белоусов: Да.
Н. Хлебинский: ОК. Расскажи, какие ключевые ошибки вы допустили при открытии розничных магазинов?
Н. Белоусов: Ключевая ошибка, наверное, в том, что вот, например, «Мега» – это, действительно, как отдельный мир. И к ней подступаться, как к бастиону, который почти невозможно взять, такая Бастилия своеобразная. В такие торговые центры, как «Мега», заходят в последнюю очередь. Только когда у тебя есть федеральный, какой-то узнаваемый бренд, я это уже говорил. И основная ошибка в том, что мы думали, что «Мега» – это такой же торговый центр, как и все остальные.
Но в России есть определенное паттерны поведения, допустим, потому что у нас мало парков, у нас торговые центры сейчас – это досуговое место, где из-за этого много трафика, но он низкоконверсионный. А какой-нибудь условный «Атриум» на Курской, он высококонверсионный, потому что люди после работы идут, в том числе, покушать, что-то купить.
Мы не знали разницу между торговыми центрами. С виду, извине это все выглядит очень похоже: торговый центр и торговый центр. И туда ходят люди, и туда. Но когда ты начинаешь уже думать с точки зрения того, с какой целью идут туда люди, мимо каких магазинов, как распределяется трафик людской, почему здесь такая-то выручка, а здесь нет выручки? Надо глубже копать. Нужно оценивать не просто параметры относительно друг друга, что там и там трафик такой-то. Нужно понимать качество трафика.
То есть, основная ошибка – это то, что мы не разбирались вот в этом параметре качества трафика. И второе – это, собственно, то, что «Мега» – это отдельное государство в плане того, что, если даже сидишь в Москве, у тебя офис где-нибудь в центре, в «Мегу», чтобы съездить туда и обратно в течение дня, нужно потратить примерно 3–4 часа минимум. Потому что «Белая Дача», к примеру, находится в районе МКАДа, и там очень большие пробки постоянно. Это отдельная проблема Москвы.
То есть, тут вторая ошибка – это то, что мы выбрали место, которое сложно контролировать, в принципе. То есть, мы туда не могли ездить каждый день. Потому что иначе мы бы не могли заниматься, в принципе, своими задачами по магазинам, по онлайн, в том числе, магазину.
Что тут еще добавить? Формат выкладки товаров. Мы пересмотрели и сделали сейчас новый формат магазина. Я имею в виду, на торговом оборудовании, просто сделали себе на будущее. Мы поняли, что формат островка себя изжил, он не подходит для того, чем мы торгуем. Мы открывали в «Меге» островок. Он подходит далеко не всем товарам, каким-нибудь ювелирным украшениям, может быть, и подходит, а в электронике все-таки нужно более глубокое погружение человека. То есть, допустим, открытая выкладка должна быть.
Н. Хлебинский: Ты, кстати, много говоришь про «Мегу», но ничего не говоришь про «Горбушкин двор».
Н. Белоусов: В «Горбушке» потому что у нас все хорошо. То есть, она операционно окупаемая и прибыльная с момента открытия. Возможно, сейчас будет хуже, не знаю, из-за текущей экономической ситуации. Может быть, трафик, в принципе, исчезнет, как таковой. Но там нам нечему особо учиться, потому что у нас она как раз таки работает, как точка самовывоза. И она генерирует довольно большое количество продаж, сравнимое с тем, сколько самовывозом к нам приходит.
К сожалению, особо каких-то там выводов о том, что мы чему-то научились, находясь там, у меня нет. Потому что там мы сделали практически все правильно. С точки зрения розницы. Единственное, что у нас там натурального трафика не так-то много, потому что у нас магазин на втором этаже. Это тоже такой нюанс, который ты узнаешь только в процессе. Что, если ты в многоэтажном торгов ом центре расположен, то 80% его трафика приходится на первый этаж. Если ты хочешь работать на натуральном трафике, ты должен находиться в месте прохода. Но мы работаем не с натуральным трафиком. Там люди приходят конкретно к нам. В этом плане мы не чувствуем, что мы там как-то обделены вниманием.
Н. Хлебинский: А какой, в итоге, бюджет можно закладывать на открытие магазина, если убрать в сторону стоимость аренды?
Н. Белоусов: Надо понимать, из чего, в принципе, складывается бюджет на открытие магазина. Первое – это торговое оборудование: полки, стеллажи, ящики. Второе – это оборудование для операционной деятельности: кассы, ноутбук, денежный ящик, принтер, кассовый принтер и так далее, которое сопряжено с операционной деятельностью магазина. Из этих двух составляющих, плюс еще себестоимость продукции, которую вы туда все-таки отгружаете, которая там лежит, пока вы ее не продадите.
И если мы уже называли цифры стоимости производства, то есть, примерно они для островка от 200 до 500 тысяч, и в розничном магазине – до миллиона…
Н. Хлебинский: А сюда будет входить уже какая-то отделка помещений, ремонт?
Н. Белоусов: Ну, про ремонт – это вообще отдельна история. У каждого – свое понимание ремонта. Это вопрос: у вас премиальный ремонт, или своими руками просто отбеливаете стены и все? Ремонт – это же классический расчет. Условно, три-четыре тысячи, четыре-пять тысяч, условно, квадратных метров ремонт вместе с отделочными работами, если вы с нуля что-то там ремонтируете. Сейчас предпочитают все делать «островки», потому что с «островками» проще всего. Ты просто в готовое помещение привозишь свою мебель, условно, торговую, и просто ничего больше не делаешь. Это сильно дешевле, чем отдельное помещение под себя ремонтировать. Там смета может улететь за несколько миллионов легко, в зависимости от размеров помещения, естественно. Даже за какие-нибудь условные 20 метров можно легко потратить на ремонт вместе с отделочными материалами 500–700 тысяч. Поэтому это такой индивидуальный вопрос, что рассуждать об этом просто так, абстрактно, очень сложно. Нужно брать конкретный пример какой-то и смотреть, что у этой компании вышло столько-то денег, у этой – столько.
Н. Хлебинский: ОК. Ну и вернемся к итоговому бюджету. Значит, он состоит у нас из нескольких частей – торговое оборудование, операционное оборудование. А какие там цифры в деньгах?
Н. Белоусов: Операционное оборудование – порядка 100 тысяч рублей. Торговое – от 200 до 700 тысяч рублей примерно.
Н. Хлебинский: На формат магазина…
Н. Белоусов: Условно, размером 20–25 квадратных метров.
Н. Хлебинский: ОК. А как обстоят дела с персоналом для розницы? Тяжелее найти, легче, больше, дороже, дешевле, чем для интернет-магазина?
Н. Белоусов: Да найти несложно. Сложно найти адекватных людей, которые мотивированы. В этом основная проблема. То есть, их найти и контролировать. Так-то ничем это не отличается – поиск персонала как для обычного магазина, так и для онлайн, так для оффлайн.
Н. Хлебинский: ОК. Хорошо. Остановимся на том, что принципиальной разницы между подбором такого линейного персонала нет. Дефицита кадров особенного не наблюдается.
Н. Белоусов: Тем более, сейчас.
Н. Хлебинский: Тем более, сейчас, да. А как быть с менеджментом?
Н. Белоусов: С менеджментом уже посложнее, потому что качественный персонал и качественное управление – этот человек на вес золота, потому что от него, собственно, и зависит конечный успех проекта. Который будет контролировать процессы. И подбор, и поиск такого человека – это уже сложно. Я здесь рекомендаций особых не могу дать, кроме того, что нужно искать людей уже, естественно, с опытом работы в ритейле. Потому что они очень много разных нюансов знают и могут их избежать в процессе работы.
Н. Хлебинский: ОК.
Н. Белоусов: Сейчас вообще, конечно, ситуация…, я вот только размышлял. Многие, очень много компаний разорится из-за упавшего спроса.
Н. Хлебинский: Ну, вы-то на себе ощущаете?
Н. Белоусов: Я про перспективу думаю в первую очередь. И перспектива не радует. То есть, 2015-й год мы переживем. А вот что дальше будет, вообще непонятно.
Н. Хлебинский: Я все думаю, что все худшее еще впереди.
Н. Белоусов: Да, к сожалению, да.
Н. Хлебинский: Понятно. Много с кем общаясь, большинство склоняется к тому, что самое плохое, что мы увидим, будет где-то в апреле-мае. Вот так.
Н. Белоусов: Ну, скорее, я бы так сказал, что в апреле-мае будет определенность. Определенность выглядит, пока в моей голове, как доллар за 100 рублей, полное замораживание импорта на какое-то время, примерно как раз на три месяца. В силу того, что рынку нужно будет переосмыслить новый курс, и научиться по новому курсу жить. И дальше будут приниматься решения компаниями либо о закрытии бизнеса в России, в принципе. Потому что потребительский и спрос и вообще покупательский спрос, он несоизмеримо упадет, не в два раза даже, а в два-три раза. И для многих компаний это станет просто поворотным моментом. Операционные издержки не позволят продолжать вести бизнес в России.
Н. Хлебинский: А как ты думаешь, когда начнет все расти? Ведь когда мы на какое-то дно опустимся…
Н. Белоусов: Вот это дно пока не видно. То есть, такое ощущение, что мы сегодня обсуждали с моим товарищем, что Россия вошла в такое спиральное пике. Результатом которого может быть спиливание частного бизнеса вообще, как класса. Звучит, наверное, страшновато. Смысл в том, что несколько факторов продолжают усугубляться.
Чтобы существовал розничный бизнес или вообще какой-то бы то ни был бизнес, нужно, чтобы были дешевые, доступные деньги. Займов у нас возможности нет никаких вообще. Ноль. Второе – это должен существовать внутренний потребительский спрос. Он, с учетом того, что продукты дорожают в три-четыре раза, те люди, которые могли себе позволить раз в месяц что-то покупать – одежду, технику, путешествия – у них бюджет будет жрать просто еда. То есть, даже у меня, например, или у тебя, если мы, условно, тратим на еду 30 тысяч рублей в месяц, то теперь мы на еду будем тратить 60–90 тысяч рублей в месяц на точно такой же пакет еды. И возможности для дополнительных трат у нас сильно упадут. А это значит, сокращение потребительского спроса, в принципе. Вот это сокращение потребительского спроса потянет за собой новую спираль. Бизнес который завязан на потребительский спрос, то есть, любой торговый бизнес, он начнет банкротиться массово. Потому что, если у тебя ничего не покупают, за счет чего существовать?
Много спиралей, то есть, я имею в виду, много дна. А дно докатится до того, что, грубо говоря, у нас будет государственная экономика. Я имею в виду, это – в худшем раскладе. Но другого расклада пока не видно. Я имею в виду, мы по этой спирали пошли.
И остановить это все могли бы только высокие цены на нефть, они могли бы удержать потребительский спрос и вообще доходы населения. Но они тоже нас не радуют.
Н. Хлебинский: Да, звучит пессимистично…
Н. Белоусов: Да. Ты тоже, как и все, наверное, думаете теперь про экспорт в большей степени.
Н. Хлебинский: Да, про экспорт думаем в гораздо большей степени теперь.
Н. Белоусов: С кем я общался, все думают о том, как работать из России куда-то еще. Потому что перспектив работать внутри России… Выживать можно, но…
Н. Хлебинский: ОК. А с другой стороны, любой кризис – оздоровление экономики, выживут только сильнейшие (смеются). Безусловно, много кто развернется сейчас в сторону экспорта, в том числе и мы.
Н. Хлебинский: ОК. Ну что ж, на сегодня с вопросами все. Николай, огромное спасибо за участие.
Н. Белоусов: Да не за что. Обращайтесь.
Н. Хлебинский: Мы сегодня обсудили тему выхода онлайн интернет-магазинов Рунета в офлайн-бизнес, в открытие собственной розницы.
