fbpx
Войти

Retail Rocket Science 003: Максим Фалдин, со-основатель Wikimart.ru

Retail Rocket Science 003: Максим Фалдин, со-основатель Wikimart.ru

Входим в рабочий ритм с помощью третьего выпуска Retail Rocket Science! Сегодня у нас в гостях со-основатель Wikimart.ru Максим Фалдин расскажет о том, можно ли в нашей стране работать по специальности, как формируется ассортиментная линейка товаров в России и за рубежом и какое будущее ждет игроков рынка электронной коммерции.

Гостем очередной нашей передачи становится генеральный директор одного из самых громких e-commerce проектов Рунета Максим Фалдин – сооснователь проекта  Wikimart.ru. Максим, привет!

М. Фалдин: Здравствуйте.

Н. Хлебинский: Максим, насколько я знаю, ты окончил МГУ по специальности «Менеджмент»,  связанной с экономикой. Можно ли считать, что ты работаешь, один из немногих в нашей стране, по специальности?

М. Фалдин: Ну, я точно, наверное, работаю по специальности.  Я окончил МГУ, экономический факультет. Специализация была «Финансы и кредит». Но, в общем, второе образование у меня – Стенфордская бизнес-школа. Я занимаюсь бизнесом.  Так что,  да, я работаю по специальности.

Н. Хлебинский: Давайте тогда послушаем досье на М. Фалдина.

Максим Фалдин. Родился в 1977 году в г. Подольск, Московской области. Закончил экономический факультет МГУ. В 2002 г. открыл спортбар Muza. С июля 2004 по июнь 2007 года — CEO созданной им компании «БК Интек», занимающейся автоматизацией бухгалтерии. В 2008 году совместно с Камилем Курмакаевым открыл онлайн-гипермаркет Wikimart. В 2009 году получил степень MBA в Стэнфордском университете. Увлекается виндсёрфингом и боксом. Любит сигары.

Н. Хлебинский: Максим, а как ты попал в США и как оказался в Стенфорде?

М. Фалдин: В США я прилетел на самолете, а в Стенфорд поступил.  Если коротко…

Н. Хлебинский: (Смеется)

М. Фалдин: Вообще, это длинная была история. Да, я в 2005 году решил, что мне нужно поступать в MBA, вот так вот решил, и достаточно долго занял процесс поступления. Я  плохо тогда на английском говорил, пришлось поехать в Англию на пару месяцев поучиться, потом экзамены, эссе… В общем, все, как обычно.

Н. Хлебинский: А насколько оказалось, скажем так, влияющим на твою жизнь вот получение MBA именно в Стенфорде? Я знаю, что это один из самых таких престижных технологических IT-ВУЗов, которые находятся прямо в Силиконовой долине. Насколько оно того стоит?

М. Фалдин: Оно того, безусловно, стоит. Стенфорд, действительно, находится прямо в Силиконовой долине, фактически Силиконовая долина – она просто вокруг него. И для меня это был… на английском звучит life changing experience. То есть, для меня это, действительно, поменяло мою жизнь, но и часть моей персоналити.

Н. Хлебинский: Ясно. Ну, еще вернемся к этой теме. А сейчас давай поговорим о Wikimart. Как Wikimart начинался? В 2008-м году вы с Камилем его основали, а в 2009-м ты был в США. То есть, ты работал над Wikimart удаленно?

М. Фалдин: Ну вот сейчас у нас интервью по Skype проходит? Вот так же я работал – удаленно, по Skype. Там с Калифорнией на тот момент была одиннадцатичасовая разница, поэтому днем приходилось учиться, а ночью работать, по Skype. Насколько это можно назвать работой? В общем, тогда Wikimart существовал не как бизнес, а больше, как проект. Мы прорабатывали начальные бизнес-процессы и работали над сайтом, над бизнес-моделью, подготавливались к привлечению инвесторов.  Ну, то есть, вещи, которые именно в проектном режиме можно решать, не в операционном. И, в общем, невозможно по-другому, потому что, ну, во-первых, учиться приходилось, а, во-вторых, действительно, когда ты через океан это делаешь, чудес не бывает. И электронная коммерция – очень локальный бизнес – надо быть на месте.

Н. Хлебинский: Интересно. Тогда предлагаю сейчас послушать досье на компанию Wikimart и продолжить.

Wikimart – это онлайн торговый центр, где сотни магазинов ежедневно продают свои товары тысячам покупателей. Wikimart предлагает предприятиям розничной торговли полное решение для открытия Интернет-магазина – технологическую платформу, услуги доставки и оплаты товаров, call-центр, поток покупателей. Wikimart, Inc. зарегистрирована в США и создана в 2008 г. На сегодняшний день на Wikimart представлено более 2 млн. товаров от более чем 1500 магазинов. Посещаемость сайта составляет около 200 000 человек в день. Оборот компании в 2012 году составил $110 млн, прогноз на 2013 г. — $160 млн.

Н. Хлебинский: Максим, я правильно понимаю, что Wikimart создавался, как своеобразный русский Amazon?

М. Фалдин: Да, совершенно правильно. Изначально мы говорили, что мы будем создавать Ebay в России, потом очень быстро поняли, что никакой ни Ebay создаем, что это больше к Amazon. А точнее даже, к Rakuten – это в Японии есть такая компания. В общем, с тех пор модель еще изменилась, и, наверное,  года два с половиной назад она перестала меняться. Это стало вот тем Wikimart, который сейчас, и с тех пор мы его строим  уже в рамках того понимания, которое у нас за несколько лет работы в России возникло.

Н. Хлебинский: Расскажи подробней. Очень интересно, какие-то вот ключевые особенности Wikimart в России.

М. Фалдин: Ну, эволюция была в следующем. Мы очень быстро поняли, что никакой это не Ebay, поэтому что никаких аукционов, никаких товаров вторичного спроса used goods так называемых, никакой c2c  торговли мы делать не будем. Мы будем делать b2c. Мы будем делать фиксированную цену. Мы будем делать новые товары обычного спроса для людей. Сразу понятно, что это ближе к Amazon. А потом уже в процессе работы возникла необходимость построить собственный ритейл, то есть, это когда мы не просто предоставляем услуги для других магазинов, но и мы свой товар закупаем и продаем непосредственно от поставщиков. На данный момент это порядка 30–40 % всего спроса мы удовлетворяем посредством собственного товара. В общем, идея о Rakuten – она ближе к тому, что отражает просто российский ландшафт электронной коммерции, когда у тебя нет миллионов мёрчантов,  которые  есть в Латинской Америке, которые  в  США присутствуют, на других рынках. А когда у тебя ограниченное количество нишевых мёрчантов, и, в общем, это то, как происходит в Японии электронная коммерция, и то, на  каком ландшафте работает Rakuten. Просто Rakuten в 96 или 97 году был основан, а Wikimart в 2009-м, по сути, потому что 2008-й год  – это был еще год подготовки, такой инкубационный период.

И вот с этой эволюцией мы  пришли к тому, где мы есть сейчас, когда у нас есть определенные  категории – это «Детство», «Товары  для дома и спорта», в которых мы очень сильны как собственный ритейл, и у нас много поставщиков, и  плюс, наверное, всякие нишевые вещи. Мы привлекаем партнеров в магазины, а остальные категории – «Электроника», «Одежда», «Красота», «Здоровье» и так далее – мы уже привлекаем партнеров и практически сами ничего не делаем в собственном ритейле. Это вот диктуется просто ландшафтом предложения в  Российской Федерации.

Н. Хлебинский: А что послужило толчком к переходу с модели «маркет-плейс» на собственную розницу? Вы, ну, как-то частично разочаровались в этой модели?

М. Фалдин: Нет, мы очень ее любим и несколько вещей, ну, прежде всего, я говорил и продолжаю говорить, что очень скоро Ebay вообще останется единственным в маркет-плейсом в мире, который не имеет своей ритейловой компоненты. И тут просто надо очень хорошо знать компанию Ebay, как я ее знаю. Это вообще такой глобальный «Яндекс.Mаркет». То есть, это, строго говоря, даже не  e-commerce-компания, это компания про платформу, про интерфейсы, про платежную систему, про интеграцию, но не про ассортиментную матрицу управления спросом, разного рода сезонные компании. То, чем занимаются непосредственно ритейлеры. И Wikimart все-таки ближе к ритейлерам, чем к Ebay. Поэтому, в общем, любая  компания современная, которая  пытается делать маркет-плейс по-серьезному, она, безусловно, обязана иметь достаточно сильную, развитую, то есть, половину, или треть, или две трети даже предложения или, точнее, спроса удовлетворять посредством собственного ритейла.

По всему миру пройдетесь, там, от Ближнего Востока до Китая, от Латинской Америки – это ровно так развивается. Это просто особенность бизнеса. Маркет-плейс не растет, не управляется так быстро, как это можно делать, собственно говоря, в ритейле. Ну, я могу глубоко в это нырять, но я не знаю, насколько интересно слушателям.

Н. Хлебинский: Ну, я думаю, еще мы к этому вопросу вернемся. Раз уж мы завели речь о маркет-плейсах, не могу не спросить, как ты относишься к переходу «Яндекс.Маркета» на новую модель оплаты? То есть, фактически эволюции с прайс-агрегатора в сторону  маркет-плейсов?

М. Фалдин: Ну, они несколько лет об этом говорили. Дело в том, что модель прайс-агрегаторов – она ущербная, она отсталая. Давно это было, когда прайс-агрегаторы, действительно, доминировали в электронной коммерции в начале двухтысячных, уже это все ушло давно, и «Яндекс.Маркет» по понятному пути идет. В общем, нормально отношусь.

Н. Хлебинский: То есть, ты считаешь, это абсолютно правильный шаг, ведь он встретил там  довольно много    критики со стороны рынка.

М. Фалдин: Да не критики, скорее, возбуждения со стороны рынка. Я не слышал, чтобы кто-то всерьез критиковал, что они делают неправильно. Они делают правильно, там есть свои нюансы в этой истории. Дело в том, что монетизация трафика падает при переходе с модели CPC на модель CPA. Поэтому какой-то компромисс принимать им приходится… В  разы, причем.  То есть, количество выручки, которая может  генерировать тот же самый трафик, падает в несколько раз. Поэтому нужно просто понимать, какой компромисс будет достигнут. Это вот такой важный нюанс.

Н. Хлебинский: А как Wikimart будет конкурировать с «Яндекс.Маркетом», когда маркет полностью перейдет на модель «маркет-плейс»? Ведь у маркета есть неоспоримое преимущество в виде всевозможных колдунщиков, которые  в   органический поиск подмешиваются, и заливают трафик на площадку. А как Wikimart будет с этим бороться? То есть, розница – это одно из направлений конкурентной борьбы, получается?

М. Фалдин: Да мы не будем с этим бороться. Мы, собственно, и не боремся. «Яндекс» – уважаемая компания. Мы с ними сотрудничаем. Мы с ними не собираемся конкурировать «лоб в лоб», это вообще не наш бизнес. Они – consumer internet company, то есть они про интерфейсы, про сервис для покупателя, для пользователя, у них даже название другое. У них не покупатели, у них пользователи. А у нас – покупатели. Бизнес другой.

Н. Хлебинский: Я понял. Вернемся к Wikimart. Я знаю, что в 2011-м, по-моему, году Wikimart запустил свою доставку вместе со своей розницей. Насколько это затратное мероприятие, насколько оно себя оправдывает?

М. Фалдин:  Ну, здесь выбора-то никакого нет. Мы, действительно вместе со своей розницей запустили доставку и продолжаем ее развивать только в Москве, и любой Интернет-магазин, который работает в Москве, – у него практически нет выбора. Вот на Wikimart, вы упомянули, работает полторы тысячи магазинов. На самом деле зарегистрировано гораздо больше, их там больше четырех тысяч. А вот активных, которые что-то продают,  их полторы тысячи каждый месяц.

Вот у нас полторы тысячи систем доставок. То есть, каждый магазин имеет свою систему доставок, за редким исключением, когда он работает с каким-то провайдером, но таких провайдеров очень мало. И вот как раз с 2014-го года мы такого провайдера начинаем создавать. Ну, потому что уже просто накопили ту инфраструктуру, которая позволяет это делать без затрат.

А по сути своей, у современного магазина электронной коммерции в России альтернативы нет. Те решения, которые существуют на рынке, аутсорсные, они никого не удовлетворяют.

Н. Хлебинский: Ты упомянул, что с вами работают активно полторы тысячи магазинов. Это много или мало? Сколько всего, по оценкам  Wikimart магазинов в российском Интернете?

М. Фалдин: Мне трудно сказать… Ну, больше тридцати тысяч – ответ на этот вопрос. У нас нет такого KPI — «количество магазинов»… Еще раз, вот если ты «Яндекс.Маркет», для тебя важно количество магазинов, потому что ты им всем продаешь трафик. Мы не продаем трафик магазинам, мы продаем товары покупателям. Поэтому мы идем от ассортимента, для нас важно наличие того качественного ассортимента, даже если оно от маленького количества магазинов приходит, то мы удовлетворены. Иными словами, это вторичный KPI для нас, и для нас важно, какого качества ассортимент и сервис мы даем своим покупателям, нежели количество магазинов, как таковое.

Н. Хлебинский: А сколько сегодня товаров представлено на Wikimart?

М. Фалдин: Два миллиона – это правильная цифра уникальных товаров, из которых сто двадцать тысяч – это то, что мы называем, собственным ритейлом. Товар непосредственно  от наших поставщиков.

Н. Хлебинский: А как вы подходите к формированию ассортимента и линейки товаров, которые  закупаются в самом  Wikimart?

М. Фалдин: Так же, как и большинство ритейлеров, мы делаем анализ спроса, мы работаем с поставщиками, формируем матрицу ассортиментную, ну а стандартная АBC, и дальше смотрим сезонность и  планируем маркетинговую кампанию. Ну вот, вот как мы подходим к ассортименту.

Н. Хлебинский: Ну, то есть, никаких таких ноу-хау, придуманных внутри…

М. Фалдин: Ноу-хау заключается, наверное, в том уровне  технологизации, на котором мы это делаем. Так, всем известно по рынку, что у нас одно из лучших подразделений SEO, и мы очень сильно используем ту аналитику, которая накоплена, поисковую, для определения спроса, для прогнозирования спроса.

Мы также используем данные собственные своей истории, уже немалой, богатой, накопленной. Мы работаем напрямую с поставщиками, но мы, безусловно, смотрим, опять же, через результаты органических запросов, через многие вещи, другие, и в том числе, и прайс-агрегаторы разные. Как это на их стороне выглядит, и проверяем данные, которые нам дают поставщики.

Н. Хлебинский: В одной из  наших прошлых передач гостем был Михаил Сливинский – руководитель отдела SEO-аналитики Wikimart, приоткрыл нам, скажем так,  завесу того, о чем сейчас говорит Максим, и совсем чуть-чуть подробностей там было, так что рекомендую послушать, было очень интересно.

Максим, предлагаю перейти тогда к нашей основной теме, практической. Мы стараемся наши передачи делать максимально полезными для слушателей. И с тобой хотел бы сегодня поговорить поподробнее об  ассортименте линейки товаров в российском e-commerce и о  ценообразовании в электронной коммерции в России.

Первый вопрос связан с одеждой, которая у нас довольно бурно растет. Все мы  сталкивались несколько раз, те, кто активно за рынком следит, с тем, что цены на  одежду в российском e-commerce завышены в  разы. И крупные Интернет-магазины объясняют это тем, что зарубежные  e-commerce-компании налогов в России не платят. Как на самом деле здесь обстоит дело? Почему в России такая большая разница в ценах и в ассортименте  по сравнению с другими магазинами?

М. Фалдин: В общем, это неправда, про аналогии.  Это очень простое, легкое объяснение, наподобие того, что почему люди не платят карточками, потому что они боятся, что у них в Интернете деньги украдут с карточки. Это тоже неправильное объяснение. Если хотите, к этому тоже вернемся. А сейчас пока про одежду.

Действительно, когда покупатель, российский, покупает у иностранного Интернет-магазина, он на данный момент освобожден, до тысячи евро если покупка составляет, от уплаты НДС и пошлины на таможне. А когда на российском Интернет-магазине, то это уже растаможенный товар, который прошел таможенную очистку, и пошлины, и НДС были уплачены на таможне. Это вот о чем говорят люди, которые ссылаются на эту разницу в ценах в случае с одеждой. Только давайте вспомним, что пошлина одежды, максимальная, по-моему, составляет 20 %, ну, может быть, есть 30, плюс НДС – это все равно не в разы. Это раз.

А два, и вы посмотрите – есть бренды одежды, на которую разница с иностранными Интернет-магазинами составляет 10–15 %, а есть бренды одежды, на которую разница составляет там 300 % – 500 %. Правильный ответ состоит в том, как происходит завоз товара в Россию.

Дело в том, что одежда  – это категория, в которой ты берешь на себя максимальный ассортиментный риск. Во-первых, это категория с  высокой сезонностью, во-вторых, это категория с размерами, в-третьих, это категория с огромным количеством SKU и с постоянно обновляемой линейкой. Поэтому среднее количество денег, которое приходится «закапывать» в оборотный капитал ритейлера, – он составляет, там, хорошо, если три месяца, а со всеми заказами – и до шести месяцев уходит. И, конечно, оборотный капитал в России очень дорогой, поэтому, ты, а) – берешь ассортимент в риск, б) – финансируешь это дорогим оборотным капиталом. И, конечно, ты вот эти риски и стоимость этих денег закладываешь в цену. Именно поэтому разница между товаром, который произведен в Европе и продается в Европе, или  произведен в Китае, а продается в Европе, или произведен в Европе или Китае, а продается в России,  – она огромная.

И здесь разница не только между Интернет-магазинами, зайдите в оффлайновые магазины одежды, там  что – товары дешевле, чем в Интернете?

Н. Хлебинский: Я думаю – не сильно.

М. Фалдин: Я думаю, что вообще не дешевле, а сильно дороже. Потому что там гораздо выше ассортиментные риски, те о которых я говорил.

Н. Хлебинский: А какая часть стока собственного Wikimart закупается за рубежом и есть ли такое вообще?

М. Фалдин: На данный момент – ноль. Мы не импортируем ничего из-за рубежа, у нас очень высокая оборачиваемость, поэтому нам просто не выгодно на данный момент, а финансовых решений  пока мы не успели наработать,  которые  этот вопрос решают. Я говорю об аккредитивах и  разного рода документальном финансировании. Поэтому мы, конечно, сейчас на прямой импорт не идем. Мы работаем с  локальными поставщиками, у нас их несколько сотен. Но при всем при этом, наверное, будем. Еще что мы будем делать – это поставлять товар непосредственно из-за рубежа, так называемой трансграничную  торговлю будем запускать в следующем году.

Н. Хлебинский: Раз затронули эту тему, расскажи, пожалуйста, поподробнее. То есть, Wikimart запускает как бы внутри себя кроссбодер-подразделение.

М. Фалдин: Да.

Н. Хлебинский: С чем это связано? Как вы пришли к такому подходу?

М. Фалдин: Это связано с простой вещью. Мы верим, что кроссбодер, так называемая трансграничная торговля, в ситуации, когда покупатель, российский, покупает за рубежом непосредственно, – будет расти, и расти будет очень быстро, опережающими темпами. Собственно, то, как она растет сейчас. Отрасль растет 30 %, кроссбодер растет 50–60 %. И никакого рода ограничения таможенные серьезно, существенно на этот рост повлиять не смогут.

Мы это видели во всех других странах мира,  есть целый набор стран с импортноориентированной экономикой, где потребительские товары, в основном, импортируются. Это Канада, потому что рядом огромные США и Мексика, это Австралия, которая окружена океаном, и рядом Китай и Индонезия, это Новая Зеландия, разумеется… Вот во всех этих странах трансграничная торговля, она около половины, и растет все равно быстрее, чем обычная внутренняя торговля – электронная коммерция. Поэтому мы, безусловно, в эту игру будем играть. Так как мы – большой игрок, мы собираемся это делать самостоятельно.

Важным моментом здесь является  то, что не разница в ценах управляет этим процессом, не столько разница в  ценах и не только, а ассортимент, огромный ассортимент. Дело в том, что да, действительно, в основном, товары за рубежом дешевле, и, как минимум, на пошлину, и, как максимум, на эту разницу финансирования оборотного капитала, о которой я говорил выше.

Но основное не в этом, основное – в том, что доступный ассортимент в России крайне низок. Мы говорили о том, что два миллиона товаров на Wikimart – это звучит, как большая цифра, да? И у нас, в отличие от нашего прямого конкурента Ozon,  в этих двух миллионов нет книжек, это, действительно, настоящий товар. Но, однако, если нас сравнить с Rakuten или Ebay, у которых больше ста миллионов товаров уникальных, у Ebay на Россию только 130 миллионов, и у Rakuten тоже 85 миллионов было, по-моему, я не знаю, два или три года назад, сейчас гораздо больше с их экспансией в Таиланд и в другие страны Азии. Это несравнимые параметры – 2 миллиона и 130 миллионов. И, конечно, когда российский покупатель видит такую линейку предложения, то здесь уже не про цены – здесь просто про выбор.

Н. Хлебинский: Интересно. А как ты думаешь, не изменится ли ситуация, если все-таки будет введен налог на покупки из-за рубежа, который сейчас обсуждается?

М. Фалдин: Как я сказал, она, безусловно, повлияет, но она, точно, совершенно не изменит глобальный тренд.  И трансграничная торговля в России будет составлять до половины всей электронной коммерции.

Н. Хлебинский: Инициативу о введении налога на покупки из-за рубежа продвигает  ассоциация компаний Интернет-торговли «АКИТ», из которой Wikimart недавно вышел  довольно громко. Что случилось? Почему так произошло?

М. Фалдин: Ну, это точно не было связно с трансграничной торговлей. Потому что мы, в общем, считаем, что, действительно, правила игры должны быть уравнены. То есть, неправильно, когда одни платят налоги, другие – нет. Другое дело, что это надо делать так, чтобы не убить вообще электронную коммерцию, в том числе и трансграничную торговлю. Чтобы не заставлять оформлять покупателя всякие бумажки на  почте и разговаривать с неадекватными людьми, потому что это все не живет в электронной коммерции. Мы уверены, что этого не случится, но временные перебои точно могут быть, зная наше государство. Я говорю, прежде всего, как будет исполнено это, как будет администрировано это нововведение об оплате пошлины. Где, собственно, и при каких обстоятельствах будет ее платить покупатель?

А возвращаясь к вопросу о выходе Wikimart из «АКИТ» – это было связано с параллельным импортом. А точнее, с той ситуацией на рынке электроники, именно электроники, которая сейчас сложилась в России за несколько последних лет,  с доминированием   «Яндекс.Маркета» на этом рынке. Здесь наша  позиция сильно ближе к «Яндекс.Маркет», чем к «АКИТу».  «АКИТ», в общем, достаточно жестко разговаривал с «Яндекс.Маркетом», потому что у него в составе, в основном, это игроки электроники. И мы пришли к выводу, что тот конфликт интересов между нашими моделями – между моделью Wikimart и моделью крупных игроков электроники, а именно в той степени, в которой должен быть разрешен и или запрещен параллельный импорт, он носит не какой-то тактический характер, а достаточно себе стратегический. И, в общем, этот конфликт не может быть управляем внутри одной из ассоциаций. Поэтому нам пришлось из нее выйти. Вот так.

Н. Хлебинский:  Давай, на всякий случай, поясним для слушателей, что такое параллельный импорт?

М. Фалдин: Параллельный импорт – это когда я как импортер не получаю официального разрешения у производителя товара на то, чтобы завозить товар в Россию. Я его честным  путем купил, честным путем растаможил, но завез без всякого спрашивания разрешения на то компании, которая произвела. В части стран мира это считается нормальным, в части стран мира это считается нарушением. В Российской Федерации это не является ни административным, ни тем более уголовным нарушением. Просто нарушаются гражданские права, которые правообладатель не всегда даже доказывает в суде. Было несколько инцидентов как в ту, так и в другую сторону.

Короче, очень спорный момент. И  государство в лице ФАСа, правительства не раз высказывалось о легализации параллельного импорта, потому что это увеличивает конкуренцию. Это, конечно, нравится крупным игрокам электроники. Они приводят  свои аргументы. С частью из них можно согласиться, с частью – вряд ли… Тем не менее это спорный момент, он в конкретном,  локальном приложении  к электронной коммерции, в электронике именно, играет огромную роль. Вот те все магазины маленькие, которые на Wikimart и на «Яндекс.Маркете» представлены, они, безусловно, покупают  у неофициальных дилеров, иначе бы они не смогли держать такие низкие цены.

М. Фалдин:  Для покупателя, сразу, товар тот же самый. Параллельный импорт – не параллельный импорт – это тот же самый товар. Речь не идет о подделке. Речь идет об абсолютно таком же товаре, о котором большинство покупателей даже не знает, каким образом он импортирован, и есть ли параллельный импорт – не параллельный, и гарантия там, либо фирменная, либо отдельных сервисных центров, которые  нормально выполняют свои  обязательства. В этом смысле для покупателя никакой разницы нет. Поэтому все эти разговоры  про «серые» телефоны и про «серые» поставки… Если товар не поддельный, то ни один покупатель, даже будучи специалистом, не отличит «серый» от «несерого». Просто потому, что они идентичны.

Н. Хлебинский: Ясно. Скажи, как ты думаешь – в какой нише, в какой товарной категории,  сегодня все еще выгодно, интересно открывать Интернет-магазин? С позиции, ну, скажем, Wikimart, то есть, вы видите очень большой сток – два миллиона товаров самых разных категорий. Очевидно, что в электронику, как ты говоришь, сейчас лучше, ну, скажем так, не соваться. Там большие игроки…

М. Фалдин: …и там много маленьких игроков.

Н. Хлебинский: Да, и много маленьких игроков.

М. Фалдин: Как раз российский рынок тем характеризуется тем, что на нем очень много маленьких игроков электроники, благодаря «Яндекс.Маркету». Но все равно соваться туда не надо – маржи там никакой нет.

Н. Хлебинский: А где есть?

М. Фалдин: А вот маржа есть в других категориях – это в «Одежде», это в «Товарах для дома», это кое-где в «Детстве» и в кое-каком «Спорте». И, отвечая на твой вопрос, нужно выбрать нишу, где, действительно, товар, который является защищенным с точки зрения того знания, которые необходимы для того, чтобы его успешно продавать покупателю. Я использовал именно слово «знание», а не слово «сервис», потому что я не верю в то, что нишевый игрок может создать какой-то особенный сервис, за исключением, может быть, FMCJ-товаров так называемого быстрого спроса, как памперсы или салфетки, или еще что-то, или детское питание, которые смогут конкурировать с большими игроками в достаточной степени. Он может создать  лучший сервис, но на этом нельзя себе сделать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество можно сделать на том, что ты очень хорошо знаешь свой товар,  свой нишевый товар.

Я приведу пример.  Есть детские автокресла, есть разного рода тренажеры спортивные, есть посуда специальная, для специальной готовки, которые требуют специальных знаний – не очень глубоких, но постоянных. И, с точки зрения операционной работы, не так просто это выстроить – консультации покупателей при покупке. И, конечно, крупные игроки, типа нас, не способны с той степенью эффективности, с которой способны мелкие, когда у тебя колл-центр – это пять человек очень сильно натренированных,   специально обученных людей, которые могут консультировать входящий поток покупателей специально под этот товар. Вот такого рода ниши я считаю защищенными, и ровно там и надо создавать Интернет-магазины, а не в электронике.

Н. Хлебинский: Как ты думаешь, как магазины могут, которые занимают такие нишевые позиции, правильнее всего подходить к закупке товара? Это должны быть закупки за границей или поиск каких-то поставщиков?

М. Фалдин: Это могут быть закупки за границей, это могут быть и поставщики русские, не надо зацикливаться на том или на другом. Я бы смотрел очень внимательно, ездил бы по выставкам, и, действительно, разобрался лучше всех в России в товаре: что он собой представляет, почему покупателю нужно покупать именно его – и на этом, в общем бы, жил. Постольку-поскольку есть очень много уже – они сотнями исчисляются – примеров, когда такие бизнесы устойчиво генерируют прибыль и с достаточно низким количеством  денег были организованы.

Н. Хлебинский: А как ты думаешь, при каком уровне развития инфраструктуры нишевые игроки смогут все-таки обеспечить достаточный уровень сервиса, чтобы с большими компаниями, которые развивают собственные логистические цепочки, успешно конкурировать?

М. Фалдин: Ну, сейчас у них  проблемы возникают только за пределами Москвы. Дело в том, что доставку московскую они обеспечивают, как я уже сказал, сами, и сервис здесь, как правило, лучше даже.

А вот что касается региональной доставки, там, конечно, еще нет нормальных  провайдеров. У нет объемов для того, чтобы сделать хорошую цену.  Поэтому реально цена через провайдера получается дороже, чем если это организовано  самостоятельно – вот такой вот нонсенс российский – что, если ты будешь непосредственно с теми,  кем они возят магистральную логистику, с пунктом самовывоза договариваются – у тебя получится в два раза дешевле примерно, чем если ты пойдешь в какую-нибудь компанию, которая оказывает такого рода услуги. Просто потому, что они маленькие, у них нет объемов, у них маленькие тысячи заказов в день. Это, в общем, ни о чем  для логистики – должны быть большие десятки тысяч заказов, чтобы в несколько раз иметь лучше по  цене предложений, действительно, быть интересным. Но это просто придет, несколько лет нужны. Кто-то выживет и состоится.  Это первая часть инфраструктуры.

Вторая часть инфраструктуры – это либо оплата карточками, либо финансирование оборотного капитала. Потому что в условиях, когда 90 % покупателей платят  кэшем, возникает очень сильное отвлечение оборотного капитала. Покупатель получает товар в регионе, платит за него, деньги идут какое-то время, магазин маленький, не имеет оборотного капитала, живет без этих денег. И, когда таких заказов оказывается много, особенно вот сейчас, в Новый год, то магазин мгновенно остается без денег. У него нет денег на следующие закупки. Это – проблема.

Н. Хлебинский: А как ты думаешь, насколько угрожают нишевым магазинам маленьким гиганты, которые сейчас начинают в Россию заходить? И с Запада мы видели, что очень сильно активировался Ebay в России с весны, и офис в России открывает Amazon. В то же время с востока подходят всевозможные монстры из Китая. Не убьет ли это нишевые магазины, которые достаточный уровень ассортимента и сервиса обеспечить не смогут?

М. Фалдин: Ну, электронная коммерция – отрасль очень динамичная, и тебе постоянно – раз в год, раз в два года – уже точно, что чаще, чем раз в три года, – нужно отвечать на такие вызовы. И чуть-чуть менять бизнес-модель – это неизбежная вещь. Вот трансграничная  торговля, о которой мы сегодня  говорили, – ее полтора года назад еще на радаре ни у кого не было. Год назад она появилась, и вот сейчас мы констатируем, что это будет большая доля электронной коммерции в будущем.

То же самое можно сказать о присутствии иностранных игроков. Их еще год-два назад не было вообще, а сейчас – вот все, что ты перечислил, плюс еще английские Интернет-магазины, которые  тоже очень активны во всем мире – больше ста стран. Россия просто не исключение. И точно также сюда приходят. Нужно адаптироваться, нужно эволюционировать по своей нише, нужно смотреть, что еще ты добавляешь покупателям, – то, чего они сделать не смогут.

Н. Хлебинский: Ну, в пример, скажем, с одеждой, чаще всего приводят то, что не может зарубежный Интернет-магазин обеспечить достаточную примерку и возврат товара,  довольно удобные, как это могут сделать локальные игроки. Если говорить об электронике, то заказывать ее из-за границы просто боятся, потому что она может не доехать. Особенно, если это касается каких-то дорогих девайсов.

М. Фалдин: Не только в этом дело. Дело в том, электроника, в отличие от одежды, не дешевле за границей.

Н. Хлебинский: А какие еще могут быть преимущества у локальных игроков перед большими «монстрами» зарубежными?

М. Фалдин: Ну, мы начинали этот разговор с того примера, как мы в 2008-м году с Камилем начинали проект Wikimart,  и управляли по Skype. Я сказал, что электронная коммерция – это очень локальный бизнес. Нужно быть на месте, чтобы управлять. Чтобы решать все те многочисленные проблемы, которые возникают. И вот это и есть  главное преимущество – ты на месте.

Электронная  коммерция – это бизнес, в котором нельзя, в отличие от других Интернет-бизнесов, быть просто хорошим в чем-то одном – в привлечении трафика, или в логистике, или в ассортиментном менеджменте, или в работе с поставщиками, или в привлечение оборотных средств, или в сервисе. Надо быть хорошим во всем в этом – все, что я перечислил, и еще столько же. В каждой ключевой части бизнес-модели. И это сложный бизнес, многокомпонентный бизнес, и поэтому надо быть на месте и очень быстро реагировать, плюс среда динамическая. Поэтому я, честно говоря, в долгосрочной перспективе, в глобальных игроков не очень верю. Это мой пример в электронной коммерции. Он только это подтверждает.

А посмотрите на другие части Интернета – где, в какой части Интернета (я просто многим западным и зарубежным компаниям помогаю локализовывать бизнес в России, глобальным компаниям) – я им всегда одно и то же говорю: «Ребята, посмотрите, пожалуйста, – ни одного примера нет, когда крупный,   глобальный игрок смог бы победить хорошего локального игрока в России». То же самое, кстати, и в Китае – Google не смог победить «Яндекс», Facebook не смог победить «ВКонтакте» и  «Одноклассники». И так далее. Yahoo – Mail.Ru, и так далее.

Очень много примеров, когда локальные игроки, русские, смогли доминировать над глобальными западными, которые, в свою очередь, доминируют во всех странах мира. Ведь посмотрите search, именно поиск. Только в четырех странах Google не является доминирующим игроком – это Китай, Россия, Чехословакия, странным образом, и, по-моему, я уже даже забыл, четвертая…

Н. Хлебинский: Наверное, какая-нибудь Северная Корея…

М. Фалдин: Южная Корея. В Северной Корее Интернета нет… Поэтому единственная и одна из немногих стран мира среди больше сотни, ста пятидесяти-двухсот стран, о которой сейчас уже можно говорить, где есть бизнес в Интернете, – Россия входит вот в эти три-четыре страны, где настолько  другой ландшафт и настолько сильный человеческий капитал, что Интернет-бизнесы, глобальные, как правило, проигрывают. За исключением ситуаций, когда модель настолько инновационна, что ее просто ее просто не успел никто сделать. Вот Twitter, например,  российского, не появилось. Его просто нет, там  не с кем было конкурировать.

Н. Хлебинский: Хотя попытки были.

М. Фалдин: Попытки были – это не в счет. А вот, например, LinkedIn,  который  доминирует в России, – он доминирует в России только потому, что «Яндекс» в свое время купил «Мой Круг»  и «убил» его как социальную сеть, сказав, что мы, вообще, непрофессиональные сети, мы закрываем эту практику. Мы будем сотрудничать и конкурировать с Facebook, «ВКонтакое» и «Одноклассниками». А человек, который основал «Мой Круг», сейчас руководит «Одноклассниками». Поэтому это  просто случай такой, что вот LinkedIn доминирует в России. А было бы все по-другому: не продался бы «Мой Круг» так рано (в конце первого года своего существования) «Яндексу», и не уехал бы этот человек в Стенфорд, а потом не возглавил бы «Одноклассники», то история была бы совсем другая. Был бы в России  свой LinkedIn. Так что, локальные игроки, мое глубокое убеждение, – в России, русские, имеют существенное преимущество перед глобальным, долгосрочно. А сложность и многокомпонентность электронной коммерции делают эту ситуацию абсолютно выигрышной для локальных  игроков.

Н. Хлебинский: Супер! Ты упомянул, что раз в один-два-три года e-commerce бизнес встречается с определенным вызовом, которым вот сейчас будет трансграничная торговля. А с какими вызовами Wikimart сталкивался на  пути своего существования? И, как ты думаешь, какие вызовы нас ждут после кроссбодера?

М. Фалдин: Да много вызовов. Ну, мы в России живем, здесь все время что-то происходит. Ну, например,  я уже упомянул про ландшафт электроники несколько раз – он же совсем другой в России. Он несколько похож в Индии, и то не так, потому что в Индии нет «Яндекс.Маркета». То есть большое количество мелких игроков, которые торгуют электроникой, обеспечивают хороший сервис, хорошие цены, – это нонсенс. Нигде такого нет. Именно с этим, собственно, борется АКИТ. Именно в этом и главный пафос разговора про параллельные импорты и про всю эту историю. Если бы такого не было, Wikimart бы тоже строил крупного игрока электроники. А так нам это совсем не нужно. Мы адаптировали модель, у нас теперь «маркет-плейс» в электронике, неизбежно.

Вот один из вызовов: ты всегда должен адаптировать модель. Например,  не все вызовы против. Они некоторые возможности таят. Например,  в России так сложилось, что доминирующего игрока в «Детстве» и в «Спорте» – его просто нет в Интернете. Оно в  оффлайне, в общем, одна-две компания в «Детстве» и одна компания в «Спорте», и мы их знаем. А больше никого нет. А в онлайне нет никого, и поэтому мы, безусловно, начали строить, очень быстро. И сейчас мы построили. Наверное, наше «Детство» – это самый сильный игрок в Интернете в настоящий момент.

Н. Хлебинский: То есть, если бы ты сегодня открывал Интернет-магазин, ты бы смотрел на категории детских товаров и спортивных товаров.

М. Фалдин: …и товары для дома.

Н. Хлебинский: И товары для дома.

М. Фалдин: …и какую-то специфичную одежду – вот эти четыре вертикали.

Н. Хлебинский: Тогда вот такой вопрос: как и Wikimart, Ozon и Enter точно также пытаются, ну, или пытались, строить свой Amazon, скажем так, в России. Ну, Ozon даже называется созвучно, случайно или нет. Чем Wikimart принципиально отличается от этих двух магазинов?

М. Фалдин: Ну, давайте разделим. Они назывались в той или иной мере Amazon в силу того, что они мультикатегорийны. Перечисленные компании, их всего три в России: это Wikimart, Enter и Ozon –  единственные три компании в России, которые можно смело назвать мультикатегорийными, то есть, где нет специализации на любой из категорий…

Н. Хлебинский: А Е5 нельзя сюда отнести?

М. Фалдин:  Нет. Ozon вырос на книжках, но, тем не менее, уже давно мультикатегорийный игрок. Enter и Wikimart с самого начала были  сразу заточены на то, что абсолютно агностик, что называется, к категорийности. Это очень  большая разница с тем, когда вертикальный игрок, типа «Юлмарта», идет в «Игрушки». Или там кто-то начинает чем-то торговать еще дополнительно. В «Детские товары» сейчас все из электроники идут, и тоже начинают ими торговать. Это неустойчиво, то, что они делают. Постольку-поскольку у тебя все процессы – логистика, операции, технологии, front-end – все заточено под определенную категорийность. Если ты строишь мультикатегорийного игрока, ты сразу строишь – это сильно дороже. Но ты сразу строишь мультикатегорийную историю, и это совсем по-другому выглядит – на уровне каталога, контента, способов работы с трафиком, логистики, операций… Очень много где.

Поэтому мы, проходя через эту историю уже пять лет, прекрасно знаем, что попытки компаний из вертикального игрока перейти в горизонтальный, не с первого года своего существования, обречены на неудачу. Как раз здесь пример «М-Видео», который очень упорно и  последовательно говорит: нет, мы только про электронику. Хотя у них очень много было предложений: и в «Спорт» пойти, и в «Детские товары» – достоин уважения. Потому что только так можно сохранить лидерство в этой самой категории. Где они лидерами, собственно, и являются сейчас. Поэтому про Amazon, возвращаясь, – это про мультикатегорийность, в случае Enter и Ozon, так же, как и у Wikimart.

При этом эти компании очень разные. Enter – это, в основном, оффлайновая компания, все-таки, давайте не забывать. Она и высокотехнологичная для оффлайна, но она оффлайновая компания. Ее рост продиктован количеством открывающихся  магазинов, а не развитием в Интернете. Там тоже, но это, скорее, вторичная история для них. Но это моя оценка. У них, может быть, другая. При этом Ozon – это, действительно, прямой конкурент Wikimart, в отличие от Enter. С Enter мы не конкурируем. Мы не считаем, что мы с ними конкурируем. Я думаю, они тоже.

Прямой конкурент Wikimart в модели, за разными исключениями – мы не торгуем книжками и не пытаемся ничего делать в travel, не продаем авиабилеты, – они не имеют маркет-плейса.  У них было три  несостоявшихся попытки, и третья закончилась в этом году, уже, видимо, окончательно – попытки построить все-таки маркет-плейс – это нельзя сделать вот так поздно. Ozon уже все-таки пятнадцать лет. Там огромные проблемы наследия, там очень рано ушли основатели, которые дали ему это имя. И, в общем, у компании куча накопленных долгов  перед самой собой. Ну, мы, действительно, с ними конкурируем напрямую.

Чем мы отличаемся? Ну, прежде всего, мы отличаемся тем, что нашей компанией  управляют предприниматели, а там – инвесторы. Это существенная разница. Те, кто строил когда-нибудь, бизнес, понимают, насколько эта разница. Очень хорошо об этом Галицкий в свое время говорил, что даже самый высокопрофессиональный менеджер не может сравниться с предпринимателем-основателем. Точно так же, как мама не может, точнее, няня, не может, самая профессиональная, сравниться в воспитании ребенка с родной мамой. И, начиная от этого и заканчивая, наверное, общим подходом к бизнесу, мы все-таки растем от маркет-плейса. Мы в большой степени про  технологии и Интернет. Ozon, безусловно, технологическая компания, но их неудачные попытки сделать маркет-плейс говорят о том, что, в общем, не все так хорошо у них с технологиями.

Н. Хлебинский: Как ты считаешь, будущее за нишевыми игроками или за консолидацией рынка такими «монстрами», как тот же Enter, Amazon или Wikimart? Мы знаем, что на Западе – там  десятки процентов рынка занимают большие игроки. В России сейчас ситуация совсем не такая. Мы видим в других сферах, что в России в e-commerce свой путь. В то же время топ рынка электронной коммерции сейчас, то есть, там первые несколько сотен магазинов – это инвестиционные проекты, операционно убыточные, которые, не побоюсь этого слова, «жгут» на маркетинг больше, чем зарабатывают, и нормально конкурировать нишевым магазинам с ними не выходит. За чем будущее – за крупными игроками или за небольшими?

М. Фалдин: Ну, давай разделим две вещи. Ту структуру рынка,  которая сейчас существует, эту дикую фрагментацию… Действительно, нигде в мире такого нет, чтобы топ-20 игроков занимали всего 25 % рынка, как это в России происходит. Это просто глаза на лоб у инвесторов вылезают, когда ты им про это рассказываешь. Это в 2013-то году!

А Россия в этом смысле – уникальная страна. И во многом это связано с тем, что существует очень много мелких игроков электроники, которые маленькие, но при этом, так как электроника гораздо быстрее, чем все остальные отрасли, все остальные  вертикали в электронной коммерции выросли, она сейчас составляет, ну, я не знаю, наверное, там, 60–70 % всего рынка электронной коммерции, и, конечно, дикая фрагментация в электронике влияет на фрагментацию всего рынка. По мере того, как это будет уходить (как одежда, спорт, товары для дома, детства) – будут расти в доле, а они уже растут, потому что они растут опережающими темпами по отношению к электронике, фрагментация тоже будет уходить. По мере того, как рынок будет вычищаться в электронике, и будет ли решение запретить параллельный импорт, во что я не верю, и, тем более, возможность его реализации. Или просто последовательно, как это случилось в оффлайне, крупные игроки начнут отъедать долю мелких в самой же электронике, но тренд точно направлен на это.

Топ топ-20–30 игроков будут получать 70–80 % доли рынка. Как это происходит в другом мире – то есть, появятся миллиардные компании, лидеры – ровно то, что мы проходили в продуктах питания, ровно то, что мы проходили в электроники, в других вертикалях в оффлайне.

Так что, тут никто спорить не будет – тренд совершенно точно направлен на развитие крупных игроков, на консолидацию рынка. Будет M&A – то есть, объединение компаний, они начнутся году в 2015-м, я предсказываю, когда компании дорастут до полумиллиардного состояния. Это некое пороговое такое значение, когда начинаются покупки, инвестбанкиры уже руки потирают на эту тему. То есть, безусловно, этот тренд, он долгосрочный есть.

Что касается выживания и невыживания мелких по сравнению с крупными, то нишевые игроки, то, как я описывал, знающие своего покупателя, понимающие свой товар лучше них, способные гораздо лучше информировать и обслуживать покупателя в части именно организации покупки в своей нише, – они всегда будут существовать, и им, конечно, придется эволюционировать. Это не то, что ты один раз нишу занял и десять лет сидишь в ней – такого не бывает. Электронная коммерция очень динамична. Но тем не менее это не значит, что останется один или пять игроков, а все остальные умрут. Это не так.

Но, однако я хочу несколько слов сказать по поводу «жгут деньги». Мы, крупные игроки, действительно, «жжем деньги». Ровно так же, как «жгли» деньги английские магазины, которые  сейчас доминируют в электронной коммерции в мировой, но начали этот путь на пять-десять лет раньше российских коллег, потому что у электронной коммерции есть цикл – нельзя построить миллиардную компанию за пять лет и за пять миллионов долларов.

Если бы можно так было делать, то было бы сильно больше миллиардеров. Ты вкладываешь пять миллионов долларов или десять миллионов долларов, что уже немаленькие деньги, правда ведь? И за пять лет, а то и за три года, строишь миллиардную компанию. Потому что компанию, которую ты сможешь построить за пять миллионов долларов, и она бы приносила больше ста миллионов долларов, а крупные  игроки (это где-то, наверное,  со ста миллионов начинается в год) сто миллионов долларов на пятый год, – это точно компания, которая стоит один миллиард. Потому что она выросла так быстро, потому что она «прожгла» так мало денег, – всего за  пять-десять миллионов. Чудес не бывает.

Для того чтобы построить миллиардную компанию, надо «прожечь» 50, 100, а то и 150 миллионов долларов, потратить семь-восемь лет, конечно, не пятнадцать, как Ozon, но и не три года.  Тогда все состоится.

Wikimart сейчас четыре года, операционно. Мы в середине пути. У нас есть еще два-три года на то, чтобы прийти туда, куда мы хотим прийти. И мы идем даже гораздо быстрее, чем, в общем-то, средний по рынку, средний по больнице. Мы думаем, что мы выйдем в прибыль, самое позднее, в начале пятнадцатого года. И количество денег, которое в нас было проинвестированно, всего 50 миллионов долларов – это не такой большой объем по сравнению с тем, что компания, в общем, через пару лет будет стоить миллиард.

Н. Хлебинский: Интересно… Ну что, я предлагаю на этой ноте, которая, мне кажется, очень глубокая, очень хорошая мысль, перейти к нашей следующей рубрике, к последней. Это несколько коротких вопросов, на которые  нужно ответить быстро и лаконично.

Блиц

Н. Хлебинский: Я знаю, что ты увлекаешься сигарами. Какие сигары самые лучшие? Как их выбирать?

М. Фалдин: (Смеется). Я последний раз сигару курил, я боюсь, год назад. Так что, это сильное преувеличение, что я вот ими прямо увлекаюсь. Но люблю кубинские.

Н. Хлебинский: Кубинские…  О’кей. Но ты увлекаешься боксом. Кто круче – Тайсон или Али?

М. Фалдин: Это сложный вопрос. Это великие боксеры, по-настоящему. Наверное, вот мое личное предпочтение, потому что это совершенно  гениальные боксеры, – это Тайсон. При всем там, что он за уши людей кусал, уголовник, и все такое… Все знают все эти истории. Он совершенно феноменален физически. Может быть, только Рой Джонс может с ним сравниться.

Н. Хлебинский: Здорово! Ну, это были все мои  вопросы на сегодня. Будем заканчивать передачу. Если хочешь что-то сказать в конце, давай сейчас.

М. Фалдин: Да нет, наверное. Спасибо большое за интервью.

Н. Хлебинский: Спасибо за вопросы. У нас в гостях был генеральный директор, сооснователь Wikimart.ru Максим Фалдин. Вел программу Николай Хлебинский. До следующего раза.

Предыдущая запись

Как слушать Retail Rocket Science на Android-устройствах

Следующая запись

Retail Rocket становится бесплатным!

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку, чтобы получать свежие статьи на почту.

Подписаться на рассылку

Еще статьи по теме