Как сеть «Таблетка.ру» увеличила использование карт лояльности на 30%, заменив бонусы на скидки

О компании

«Таблетка.ру» (до ребрендинга — «Ваша №1») — федеральная сеть аптек, работающая на рынке более девяти лет. Компания управляет более чем 150 офлайн-точками и развивает омниканальную модель продаж , объединяя классический аптечный ритейл с цифровыми каналами.

Масштаб бизнеса на начало 2025 года:

• оборот — 118,3 млн рублей по данным ЕГРЮЛ;
• клиентская база — более 2,5 млн человек;
• средний чек — 1 500 рублей;
• ассортимент — более 25 000 SKU.

К моменту начала проекта компания столкнулась с рядом ограничений, типичных для аптечного ритейла на стадии перехода к цифровой зрелости.

Во-первых, название и визуальный стиль бренда «Ваша №1» слабо адаптировались под цифровые каналы и не выделяли сеть среди конкурентов. Бренд не вызывал ассоциаций с современным, технологичным сервисом, а именно это становилось ожиданием покупателей, привыкших к маркетплейсам и онлайн-заказам.

Во-вторых, программа лояльности работала по классической бонусной модели: клиент совершал покупку, получал кешбэк в виде баллов, накапливал их и мог списать при следующем визите . Эта модель, широко распространенная в ритейле, в аптечном сегменте имеет существенное ограничение. Покупка лекарств — это чаще всего ситуативное, вынужденное решение, а не запланированный шопинг. 

Покупатель не выбирает аптеку ради того, чтобы списать 47 бонусных баллов . Он идет туда, где ближе, быстрее и понятнее. Бонусная программа в таком контексте создает когнитивную нагрузку: нужно помнить о балансе, понимать правила списания, выбирать момент для использования. Все это снижает воспринимаемую ценность программы.

В-третьих, управление промо-механиками и акциями не было централизовано. Акции формировались с привязкой к конкретным аптекам, но фактически распространялись на всю клиентскую базу без какой-либо сегментации. Это означало, что маркетинг работал «широким охватом» без точечного воздействия — подход, неэффективный для сети с базой в более чем 2,5 миллиона клиентов.

Наконец, email-канал, несмотря на подключение к платформе, фактически не использовался для регулярных коммуникаций с клиентами. Основным каналом оставались SMS, причем преимущественно для сервисных сообщений  — авторизации и подтверждения.

Результаты

Главная метрика — рост использования карт лояльности на 30% после перехода с бонусной модели на скидочную . Речь идет не о количестве выпущенных карт, а об активности их применения. Карта стала чаще предъявляться при покупке. Это прямой индикатор того, что клиент видит ценность в программе лояльности и осознанно участвует в ней.

Для аптечного ритейла с высокой частотой транзакций рост предъявления карт на 30% транслируется в значительное увеличение объема идентифицированных покупок. А идентифицированная покупка — это основа для любой CRM-работы: сегментации, персонализации, триггерных коммуникаций и анализа поведения.

Помимо количественного результата, зафиксированы качественные изменения в работе бизнеса.

Прозрачность клиентского опыта выросла. Покупатель видит скидку непосредственно в чеке, не нужно разбираться в балансе бонусов, сроках сгорания и правилах списания. Механика стала интуитивно понятной: предъявил карту — получил скидку.

Управление акциями стало оперативным. Маркетинговая команда из 5–7 человек самостоятельно настраивает и обновляет условия более 70 акций через интерфейс Sailplay от Retail Rocket Group. Условия пересматриваются ежемесячно. Постоянные акции (10% при открытии нового магазина, 10% в клиентские дни) сочетаются с сезонными и категорийными предложениями. Все это работает без привлечения разработки.

Автоматическая синхронизация между каналами. Данные об акциях и размерах скидок передаются из Sailplay одновременно на сайт и в кассовое ПО. Это исключает расхождения между офлайн- и онлайн-каналами и снижает операционную нагрузку. Переход не повлиял на маржинальность. По оценке клиента, негативного эффекта на финансовые показатели не наблюдалось. Смена модели лояльности не потребовала увеличения расходов на скидки, а перераспределила способ предоставления выгоды.

Бизнес-задачи ребрендинга сети

Перед «Таблеткой» стояла не одна задача, а комплекс взаимосвязанных вызовов, которые требовали системного подхода.

• Первая задача — трансформация программы лояльности. Бонусная модель не работала на вовлечение в аптечном сегменте. Клиенты не копили баллы целенаправленно и не планировали покупки ради их списания. В результате, программа лояльности существовала формально, но не влияла на поведение клиентов. Нужно было перейти к модели, в которой ценность программы ощущается в каждой транзакции.
• Вторая задача — централизация управления промо-механиками. С более чем 150 точками и десятками одновременно работающих акций критически важна возможность быстро менять условия, запускать новые предложения и контролировать их корректное отображение во всех каналах. Ручное управление или зависимость от разработки при таком масштабе самое узкое место, которое тормозит масштабирование маркетинга.
• Третья задача — подготовка инфраструктуры к следующему этапу CRM-развития. Обогащение данными о покупках клиентов в онлайне и офлайне — это фундамент. За ним должен последовать запуск email-канала, внедрение триггерных сценариев и сегментация базы. Чем больше клиентов предъявляют карту, тем больше данных для персонализации.
• Четвертая задача — поддержка ребрендинга на уровне клиентского опыта. Смена названия и визуального стиля — это внешняя оболочка. Но ребрендинг воспринимается клиентом через изменение сервисного опыта: стало ли удобнее, быстрее, понятнее. Переход на скидочную модель это ощутимое изменение, которое подкрепляет позиционирование нового бренда.

Механики, подключенные у «Таблетки.Ру»

Для решения поставленных задач «Таблетка.ру» использовала платформу Sailplay от Retail Rocket Group.

Ключевое изменение — переход от бонусной к скидочной модели программы лояльности. Вместо начисления баллов за покупку с последующей возможностью их списания клиент теперь получает скидку непосредственно в момент транзакции. Скидка отображается в чеке, эффект от программы лояльности становится видимым сразу. В аптечном сегменте мотивация устроена иначе: клиент ценит предсказуемость, простоту и ощутимую экономию без дополнительных усилий.

Технически переход реализован на платформе Sailplay без дополнительных интеграционных доработок. Компания не меняла IT-стек, не заказывала дополнительную разработку и не перестраивала кассовое ПО. Все изменения были выполнены в рамках существующей интеграции, что  значительно снизило стоимость и риски проекта.

Sailplay в этом проекте выступает не просто как инструмент рассылок или программы лояльности, а как инфраструктурная платформа. Через нее централизованно управляются все промо-механики: скидочные акции формируются в единой системе, правила применения скидок автоматически синхронизируются с кассовым ПО и сайтом, маркетинговая команда обновляет условия без участия разработки. На текущий момент в системе одновременно функционируют более 70 акций, которые структурированы по товарным группам, вендорам и сезонным сценариям.

Модель работает по следующей логике: для каждой подборки товаров (например, сезонные товары конкретного вендора) заводится отдельная акция в Sailplay. Это позволяет гибко управлять условиями — менять процент скидки, срок действия, перечень товаров — без влияния на остальные акции. Обновление условий акций происходит ежемесячно. Постоянные акции (скидка 10% на весь ассортимент при открытии нового магазина и в клиентские дни) существуют параллельно с переменными.

Многие ритейлеры при смене модели лояльности вынуждены проходить через длительный цикл: проектирование, согласование с IT, кастомная разработка, тестирование, поэтапное раскатывание. В случае «Таблетки» переход занял полтора месяца и был выполнен силами маркетинговой команды при поддержке менеджеров. Платформа уже содержала необходимый функционал — требовалось переконфигурировать механики, а не создавать их с нуля.

Одной из ключевых точек риска был переход существующих клиентов. У части базы накопились неиспользованные бонусные баллы. Компания подошла к этому ответственно: были проведены SMS-рассылки с предупреждением о сгорании бонусов. Клиентам дали время потратить накопленное. По данным компании, 7,5 миллионов непогашенных бонусов были списаны в ускоренном режиме — клиенты, которые копили баллы месяцами, пришли их потратить.

Выводы и инсайты

• Модель лояльности должна соответствовать поведенческому паттерну покупателя, а не отраслевому стандарту. Бонусная модель стала рыночным стандартом не потому, что она эффективна везде, а потому, что она была первой массовой механикой. В сегментах с ситуативным спросом (аптеки, автозапчасти, ремонт) мгновенная выгода работает лучше отложенной. Переход «Таблетки» подтверждает это конкретным результатом.
• Смена модели лояльности не обязательно требует смены технологического стека. Один из главных барьеров для трансформации программ лояльности — страх перед длительной и дорогой интеграцией. Кейс «Таблетки» показывает, что при правильно выбранной платформе переход может быть выполнен за полтора месяца без привлечения разработки.
• Коммуникация при смене условий программы лояльности критически важна, но не так болезненна, как кажется. Предупреждение о сгорании бонусов через SMS и предоставление времени на их использование позволили провести переход с минимальным негативом.
• Увеличение идентифицированных покупок — это стратегический актив, а не просто метрика. Рост предъявления карт на 30% означает, что компания получает значительно больше данных о покупательском поведении. Это фундамент для следующего шага — персонализации, сегментации и запуска CRM-каналов.