Retail Rocket Science 028: Кирилл Гродинский, работа регионального сетевого ритейла
В 28-м выпуске разбираемся в том, как работает региональный сетевой онлайн-ритейлер вместе с Кириллом Гродинским, ex-CEO E5.ru и директором группы компаний «Альтервест».
Практика рынка:
— Кейс первопроходца рынка: как операционно начинал работать E5.ru?
— В какой срок можно запустить крупный e-commerce-проект на базе офлайн-сети?
— Пойдет ли в онлайн «Магнит»?
— Ключевая проблема e-commerce ритейла в сементе еды: «Проблема в доставке еды домой в том, что себестоимость этой услуги объективно дорогая, а массовый покупатель платить за это, по моим ощущениям, не готов».
— Решение проблемы доставки на примере проекта E5.ru: «Нашим конкурентным преимуществом было то, что заказ можно же забрать рядом с домом, и собственно доставка стоит копейки».
— География онлайн-ритейла в версии Кирилла Гродинского: «Если вы нашли нормальную курьерскую службу, которая готова возить в поселок с населением в тысячу человек, ее надо подключать».
— Каким образом офлайн должен продвигать свой интернет-бизнес?
— Когда телевизионная реклама в несколько десятков миллионов рублей в итоге бесполезна?
— Обязательны ли для крупного e-commerce-проекта большое число офлайн-точек?
— Насколько важно e-commerce кредитовать покупателей? Как часто пользователи из регионов берут товары в кредит?
Информация к выпуску:
— Metro Cash & Carry откроет интернет-магазин
— В 2015 году российские семьи потратят на продовольствие более 50% бюджетов
— В российских регионах в 2014 г. построено 700 000 кв. м складов
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Интервью с Кириллом Гродинским
Здравствуйте, меня зовут Николай Хлебинский. Сегодня у нас 28-й выпуск, и в нем мы будем говорить о том, как работают федеральные ритейл-сети по всей стране. В гостях у нас Кирилл Гродинский – директор группы компаний «Альтервест».
Н. Хлебинский: Кирилл, приветствую.
К. Гродинский: Здравствуйте, Николай.
Н. Хлебинский: Досье на героя программы:
Кирилл Гродинский родился 5 февраля 1974 года в Ленинграде. В 1997 году с отличием закончил физико-механический факультет Санкт-Петербургского Государственного Технического Университета. С 2001 по 2004 годы – IT-директор группы компаний «Веда». С 2004 по 2006 годы – директор Стекольного дивизиона группы компаний «Веда». С 2006 по 2008 годы – генеральный директор компании «О-Курьер». C 2008 по 2009 годы – директор по операциям группыOZON.ru. В 2010 году – директор Группы компаний «Альтервест». С 2011 по 2014 гг. – генеральный директор е5.ру. С 2015 года вернулся в Группу компаний «Альтервест» на должность директора.
Н. Хлебинский: Первая цифра с рынка:
Вторым на рынке после X5 Retail Group открыл пункт выдачи для своего онлайн-подразделения сетевой ритейлер «О’кей» в феврале 2015 г. Ранее сеть гипермаркетов сообщила о росте выручки за 2014 г. на 8,9% до 151,9 млрд руб.
Н. Хлебинский: Фактически это только один пункт выдачи в Подмосковье. То есть, «О’кей» будет разворачивать свое онлайн-подразделение, видимо, постепенно. А как создавался первый опыт на рынке в «Е5.ру»?
К. Гродинский: Смотрите, мы сразу поняли, что та модель, которую мы хотели реализовать, на одном магазине мы ничего не поймем. Поэтому, когда мы выходили в пилотный выпуск, мы сразу запускались, если мне не изменяет память, на 130-ти перекрестках Москвы. Естественно, до публичного запуска мы какие-то процессы отлаживали на одном-двух тестовых магазинах, но вот на публике мы появились именно со 130-ю магазинами. Почему Москва, понятно – штаб-квартира здесь, самый большой рынок, хотя и самый тяжелый – здесь. А 130 магазинов были выбраны для того, чтобы более менее равномерно покрыть весь город. Поскольку рекламу и в то время, да и сейчас таргетировать по районам очень тяжело, именно работающую рекламу тяжело, а палить рекламу на всю Москву и, при этом, работать на двух магазинах нам показалось странным. Поэтому запускались сразу на всей Москве. Потом подтянулись другие регионы, подтянулись «Пятерочки», «Карусели», и к концу нашего существования мы работали более чем в 2000 магазинах по 9-ти субъектам Федерации.
Н. Хлебинский: А из чего состоял процесс запуска? Какие были ключевые этапы?
К. Гродинский: Как и в любом интернет-магазине, несколько параллельно идущих ветвей, IT-инфраструктура, выработка ассортиментной политики и договоренности с поставщиками, выработка и постройка складской инфраструктуры. То, что было уникального по отношению к другим игрокам, мы сразу же запускались, как магазин с доставкой в офлайновые магазины, у нас был еще дополнительный элемент по разработке развертывания на собственно офлайновую сеть, сразу.
Мы понимали тогда, что оборудование и технологии в конечной точке должны быть максимально дешевыми и максимально простыми. В X5 на тот момент было 4000 магазинов, сейчас их больше 5000, и мы понимали, что при масштабировании дорогие или тяжелые решения в «последней миле» нас убьют. Поэтому мы старались все, что можно, вытащить в центр, и «последнюю милю» сделать как можно более простой. Как мне кажется, у нас это получилось.
Н. Хлебинский: А какой закладывался бюджет на запуск, может быть, в целом, или, например, на открытие каждого нового магазина, каждого нового пункта выдачи?
К. Гродинский: Смотрите, в целом я вам цифру не назову, не потому что не знаю, а потому что не могу. А подключение каждого нового магазина нам обходилось примерно в 20000 рублей.
Н. Хлебинский: А по срокам?
К. Гродинский: С момента принятия решения до момента запуска, в худшем случае, если это какой-то дальний регион, – десять дней.
Н. Хлебинский: Мы сейчас видим сильную активизацию крупного сетевого офлайн-ритейла в электронной коммерции. Мы видим, что запускает e-commerce-проект «Ашан», активно уже работает «Метро», «Магнит».
К. Гродинский: Подождите, вашими бы устами да мед пить.
Н. Хлебинский: Поправьте.
К. Гродинский: «Ашан», к которому я отношусь с огромнейшим уважением, насколько я знаю, в Интернет пытается выйти уже года четыре. И пока ни о чем, вышедшем за рамки опытной эксплуатации, я, к сожалению, не слышал. Хотя это мог бы быть очень интересный опыт, особенно основываясь на их европейских успехах. У вас есть другая информация? Потому что пока, все, что я видел, это такие тесты, пилоты, не более того.
Н. Хлебинский: Ну вот, кажется, что буквально несколько недель назад я видел пресс-релиз, который прошелся по всем СМИ отраслевым. О том, что «Ашан» запускается активно. Буквально вот две-три-четыре недели назад. Что-то в таком духе.
К. Гродинский: Ну, может быть, значит, я отстал от жизни. Просто вот именно пресс-релизы про то, что сейчас мы войдем на рынок, и все будет хорошо, «Ашан» давал с завидной регулярностью. Ну, не суть. Если они вышли, я считаю, что это огромный рывок для российского e-commerce, очень правильный шаг. А «О’кей», как вы правильно сказали вначале, один магазин – это пилот. Я уверен, что в «О’кее» сидят очень сильный менеджмент, они тоже понимают, что запускаться на одном магазине бессмысленно. Видимо, сейчас они просто тестируют и отлаживают свои процессы.
Н. Хлебинский: Да, это какой-то этап отладки бизнес-процесса. А сколько он занял у вас «Е5», и как, по вашей оценке, когда нам ждать «О’кей» полноценно с запущенным интернет-магазином?
К. Гродинский: Смотрите, мы начали разработку… Команда собралась, села и поняла, что мы делаем «Е5». Это был, если я не путаю, апрель 2010-го года. В декабре 2010-го мы запустили пилотный магазин у себя в офисе, а в феврале 2011-го вышли на промышленную эксплуатацию. Меньше десяти месяцев. При этом мы очень хотели это сделать. Нас поддерживало руководство сети на тот момент. То есть, при должном желании в год вписаться очень легко. При должном желании. Причем от момента, когда в первый раз люди встретились, которые будут делать этот проект, до момента реализации. А если желания особого нет, или есть какие-то сдерживающие факторы, этим можно заниматься годами.
Н. Хлебинский: Что мы, в общем-то, можем наблюдать на некоторых игроках рынка.
К. Гродинский: Вся первая пятерка, даже первая десятка российского ритейла – это очень сильные, высокопрофессиональные люди. Я уверен, что, если что-то не делается – не от того, что не умеют, не могут, не знают, как – а для этого есть какие-то свои внутренние причины, о которых рынку не сообщается.
Н. Хлебинский: А давайте на всякий случай проговорим, кто входит в пятерку крупнейших ритейлеров в стране.
К. Гродинский: Ну, насколько я понимаю, «Магнит», «Х-5», «Ашан», «Дикси» (там порядок может поменяться у них), «Метро». Дальше, наверное, затруднюсь. Точно в десятке «М.Видео». С другой стороны, весь электронный ритейл – «М.Видео», «Эльдорадо», «Связной», «Евросеть» – это вообще отдельная история. Если для, в основном, нон-фудовых сетей Интернет – надо или не надо – это вопрос обсуждаемый, для сетей электроники и бытовой техники наличие интернет-магазина – это вопрос жизни и смерти. И они это отлично понимают. Поэтому ориентироваться на них, как на такие бенчмарки по выходу офлайн-ритейла в онлайн, наверное, не совсем корректно. У них другого выхода нет.
Н. Хлебинский: Ну, в общем-то, то же самое мы сейчас начинаем наблюдать в fashion-сегменте.
К. Гродинский: Да, абсолютно верно.
Н. Хлебинский: О’кей, перейдем к следующей цифре.
Несмотря на кризис, «Магнит» запланировал рекордный рост количества магазинов в этом году. Сеть пополнится более чем двумя тысячами новых точек.
Н. Хлебинский: Достаточно много экспертов указывают на то, что у «Магнита» на сегодняшний день среди сетевых ритейлеров очень крепко и хорошо выстроена логистика. Можно ли ожидать их похода в онлайн?
К. Гродинский: У «Магнита» это одновременно его сильная и слабая сторона, причем пока это больше работает в сильную сторону, – это огромнейшее влияние, которое на компанию оказывает один человек – господин Галицкий, один из величайших бизнесменов нашего времени. Но, тем не менее, компания, насколько я знаю, довольно сильно централизована. Вот он неоднократно говорил, что для него выход в онлайн приоритетной задачей не является.
Учитывая то, что, как я уже сказал ранее, для фудовых сетей, я уверен, что в ближайшем будущем это вообще не вопрос сколько-нибудь значимого влияния на их показатели наличие или отсутствие интернет-магазина – я не думаю, что «Магнит» как-то резко ворвется на этот рынок.
Если в какой-то момент «Магнит» решит туда пойти, я уверен, что они это сделают очень быстро, очень качественно и очень эффективно. Пока предпосылок для этого, честно говоря, не вижу. Они в прошлом году какие-то там телодвижения делали на базе «Магнит косметик», что-то такое планировали, но насколько я знаю, это так в проект и не выродилось.
Н. Хлебинский: В какое-то время несколько месяцев назад, насколько я помню, опять же, по отраслевым СМИ прошли новости про то, что «Магнит» будет запускать мобильное приложение.
К. Гродинский: Мобильное приложение и e-commerce – это все-таки немножко разные вещи. Мобильное приложение – это может быть и что-то связанное с программой лояльности, и что-то связанное с выбором, с рекламными акциями в магазинах. Это необязательно e-commerce.
Н. Хлебинский: Ну, в то же время в food-ритейле достаточно активный в электронной коммерции «Утконос», «Азбука Вкуса» и, может быть, кого-то еще можно отметить из крупного ритейла.
К. Гродинский: Наверное, нет. Двух главных вы сказали, это очень интересные кейсы оба. Я неоднократно, когда выступал на конференциях, говорил, что в ближайшее время в бизнес по доставке еды из офлайновых магазинов домой, именно как в бизнес, я не особо верю. И одно из исключений – это как раз «Азбука Вкуса».
Проблема в доставке еды домой в том, что себестоимость этой услуги объективно дорогая, а массовый покупатель платить за это, по моим ощущениям, не готов. То есть, если бы мне кто-то принес домой еду, а она стоила бы дешевле, чем в «Пятерочке», ладно, я, наверное, на это куплюсь. А если мне принесут домой еду, и я за это должен заплатить, причем такую осязаемую сумму, на уровне ежедневных покупок, я еще сто раз подумаю.
Вот «Азбука Вкуса» работает в том сегменте, в котором платежеспособный спрос есть. Именно поэтому у них их Интернет-проект на фоне их основного бизнеса развивается относительно успешно. То есть, доля их интернет-продаж в доле общих продаж, я думаю, выше, чем у любого food-ритейлера в стране.
«Утконос» – это вообще отдельная статья, чисто онлайн-проект, но да, интересный.
Н. Хлебинский: Но, тем не менее, начинали они как раз с большим количеством офлайн-точек.
К. Гродинский: Причем изначально те офлайн-точки позиционировались в первую очередь не как магазины, а именно как пункты выдачи. Такой «Юлмарт» в плане еды.
Н. Хлебинский: Для себя отметил – вот сейчас, наверное, в предыдущий месяц прошел такой пик каких-то заболеваний, связанных с простудами и гриппом. Подозреваю, что у «Утконоса» продажи сильно подросли. Потому что я, когда валялся с температурой, сделал несколько заказов. То есть, видимо, какой-то сезонный спрос у коллег тоже наверняка есть в сезон заболеваний. Интересно было бы получить какую-нибудь статистику.
К. Гродинский: Возможно.
Н. Хлебинский: Перейдем к следующей цифре.
По данным компании CBRE , в 2014 г. средняя ставка аренды складов в регионах для объектов класса А составила 4000 руб. за 1 кв. м в год. В Казани средняя ставка – 4000 руб., вакантных площадей – 10-15%, в Самаре – 4500 руб. и менее 5%, в Нижнем Новгороде ставка – 4500 руб. и 15%.
Н. Хлебинский: «Е5.ру», после выхода на полную мощность, охватывала, насколько я помню, весь Центральный федеральный округ.
К. Гродинский: К сожалению, нет, не весь, но мы работали в девяти регионах.
Н. Хлебинский: Я вот помню, как раз в одной из первых передач в гостях у нас был Дмитрий Голдов, и во время интервью я смотрел на карту покрытия «Е5», в общем-то, мы обсуждали регионы. А как выстраивается организация быстрой доставки крупным ритейлом по такой обширной географии?
К. Гродинский: Смотрите, «Е5» в этом плане не показательный пример, потому что мы на скорость доставки в регионах особенно не уповали. Нашим конкурентным преимуществом было то, что заказ можно же забрать рядом с домом, и собственно доставка стоит копейки. Для того чтобы доставка стоила копейки, мы возили наши заказы транспортом «Х-5». То есть, когда машина едет из Москвы в Нижний с условной колбасой, в нее погружались наши заказы. Тут проблема даже в чем? Я уверен, что для больших магазинов будущее состоит в создании региональных складов. Чтобы вообще не возить из Москвы. В этом случае какая бы ни была быстрая доставка у конкурентов, ты, находясь непосредственно в регионе, всегда будешь в выигрышном положении. Сейчас по этому пути идут многие: определенные шаги предпринимает «Сотмаркет», определенные шаги предпринимает «Юлмарт», что-то подобные пытался и, может быть, и сейчас пытается, просто не афиширует, делает «Озон».
Для того чтобы захватить регион, ты должен иметь там свой склад. Как только ты открываешь там свой товарный склад – не перевалочный, не склад посылок, а именно склад товаров. Вот ты федерал, и у тебя в регионе появился склад. Другим федералам становится очень нелегко сразу же. Компенсировать это какими-то скоростными доставками невозможно, просто потому что реально быстрая доставка будет стоить больших денег. А мы все с вами знаем, что как скорость доставки, так и стоимость доставки – один из самых чувствительных компонентов при выборе покупателем магазина. Мы били на стоимость, пожертвовав скоростью, планировали в будущем открыть свои региональные склады, но не успели.
Н. Хлебинский: А насколько оправдана доставка заказов прямо до двери? Особенно в регионах?
К. Гродинский: Ну вот, опять же, бизнес-модель в «Е5» была построена на том, что, если ты возишь не под дверь, а в пункт, расположенный в шаговой доступности, это очень интересное предложение. Причем это делается не только в экономии денег, а еще и в том, что… Два классических примера: Николай, вы знаете, где вы завтра будете с двух до трех?
Н. Хлебинский: На завтрашний день у меня расписание довольно плотное, поэтому знаю наверняка.
К. Гродинский: А через три дня?
Н. Хлебинский: Через три дня будет выходной день (смеется). Поэтому, скорее всего, я буду……..
К. Гродинский: Ну, короче, на самом деле тема в том, что для рабочих людей быть готовым принять заказ в трехчасовом интервале (а трехчасовой интервал – это де факто стандарт сейчас для отрасли) довольно сложно. Хорошо, у кого есть секретари, хорошо, кто располагает свободным рабочим графиком и может выйти в любой момент, да? А вот, если, допустим, оператор call-центра – это обязанность сидеть на стуле привязанным, и ты не можешь с двух до пяти, в любой момент, когда придет клиент, к нему выбежать. Что делать? Это раз. И второй фактор – очень многие не любят пускать посторонних людей к себе домой. Для них это является неким таким стоп-фактором. И возможность забрать заказ не из дома – это плюс.
Я думаю, что доставка до двери, естественна, сервис нужный, но не безальтернативный. Другие способы доставки абсолютно имеют право на жизнь.
Н. Хлебинский: Вопрос про рентабельность. Очевидно, что, растить обороты и бизнес, связанный с электронной коммерцией можно, по большому счету, двумя путями: или наращивать товарную матрицу и запускать новые товарные группы, забирая новый трафик, связанный со спросом в этих товарных группах, или выходить в регионы. А вот до какой степени в регионы стоит идти? Где граница потенциальной региональной рентабельности, то есть, это города с населением в миллион, в пятьсот тысяч человек?
К. Гродинский: Что значит идти? Если мы говорим про открытие собственных складов, понятно, что сейчас далеко не все миллионники могут на это претендовать. Но если мы говорим про осуществление доставки через сторонние службы, с моей точки зрения, тут никаких тормозов быть не может вообще. Если вы нашли нормальную курьерскую службу, которая готова возить в поселок с населением в тысячу человек, ее надо подключать. Потому что все равно, если туда никто не возит, вы будете первым, и вы сделаете такой тариф, который точно покрывал бы все ваши затраты на эту курьерскую службу, люди будут по этому тарифу покупать, потому что у них не будет альтернативы. И даже если будет один заказ в месяц, да черт с ним, для вас все равно это никаких дополнительных костов не несет. Это утрировано.
С моей точки зрения, географические ограничения могут быть не с точки зрения размера городов, а только с точки зрения каких-то криминогенных факторов. Допустим, сам я не сталкивался, и мы не сталкивались, но вот, допустим, мы слышали, что есть такой город Тольятти, где огромнейшая доля того, что называется необоснованными возвратами. То ли существуют какие-то группировки, то ли это какой-то местный бизнес, основанный на том, что люди получают заказы в интернет-магазинах, пользуются товарами, а потом пытаются их вернуть и нагибают интернет-магазины через судебные органы. Я знаю, что в некоторых магазинах Тольятти состоит под запретом.
Есть, наверное, определенные сложности (мы, опять же, с этими регионами не работали) при работе на Северном Кавказе. С курьерскими службами местными, которые должны переводить деньги, наверное, есть какие-то сложности.
Вот такого рода аспекты, с моей точки зрения, могут быть рассмотрены. А то, что не ходить в какой-то город, потому что он маленький… Если мы работаем через партнера, и партнер в этот город возит, я не вижу оснований, а почему мы не должны туда возить? Тут можно задуматься над тем, имеет ли смысл дотировать доставку туда, имеет ли смысл там вкладываться в развитие сети по вывозу своих, а не партнерских. Имеет ли смысл развивать регион с точки зрения маркетинга на качество рекламы. Это да. Но просто не возить, потому что город маленький, – бессмысленно. Вкладываться в развитие – да, это вопрос. Просто включить доставку – с моей точки зрения, включать надо везде. Но, собственно, мы так и действовали. У нас курьерская доставка была доступна практически по всей России.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре.
50 000 рублей стоит аренда билборда в Москве по данным «Коммерсанта».
Н. Хлебинский: Каким образом офлайн должен продвигать свой Интернет-бизнес? И как по вашему опыту, какие инструменты действовали лучше всего в «Е5» именно с точки зрения офлайн-продвижения?
К. Гродинский: Смотрите, мы для себя поняли некую такую классическую модель мотивации потребителя. Она состоит из двух этапов: предварительного и, так сказать, контрольного выстрела. Сначала ты должен «пролезть к потребителю в мозг». То есть, у него где-то в подсознании должно болтаться, что есть такой магазин «Е5», он – нормальный, там можно что-то купить. Это должно болтаться на подсознании. И, собственно, в какой-то момент – то ли, когда человек шарится в Интернете, то ли, когда он пришел в наш магазин – мы должны финальным толчком дать ему импульс к покупке. Он, либо в Интернете, либо в офлайновом магазине, видит какой-то наш рекламный материал и говорит: «О, это то, что мне надо! Сделаю-ка я заказ».
Значит, что мы поняли? Пытаться действовать без вот этого вот первого этапа – без влияния на подсознание – которое обеспечивается, в первую очередь, медийной рекламой, теми самыми билбордами, телевизором, наружкой и так далее – можно, но довольно дорого. Сами по себе билборды и телевизор без вот этого вот финального импульса в магазине или в Интернете тоже ничего не дадут. Это должно работать в связке.
Мы имели очень удачный опыт, когда мы проводили рекламную кампанию, которая была на телевизоре и на билбордах, с одновременной поддержкой в магазинах. Результаты были очень прекрасны. С другой стороны, когда мы работали без билбордов, и ориентировались только на миниатюрные носители в магазинах – воблеры, листовки на кассах, наклейки на кассовых столах – это практически не работало. То есть, когда у человека в подсознании магазин не сидит, он этот визуальный мусор пропускает. Вот такой вывод сделали мы. Когда это в подсознании уже есть, тогда ты начинаешь по-другому реагировать.
Это известный всем офлайновым рекламщикам закон – тот же самый телевизор, он меньше какой-то суммы… Я могу купить, допустим, одну минуту экранного времени, сделать два ролика по 30 секунд. Показать про себя два ролика – это выброшенные деньги. Показать про себя 20 роликов – это выброшенные деньги. Есть какой-то порог, ниже которого, если у вас этого бюджета нет, лезть на телевизор бессмысленно вообще. Только при насыщении каким-то количеством повторов реклама начинает работать.
Причем, к сожалению, этот порог, если мы говорим про Москву, он довольно высок. Он измеряется десятками миллионов рублей – нормальная стоимость телевизионной рекламной кампании.
Билборды – та же самая ерунда. Один-два-три билборда ничего не решат. Если мы говорим про города-миллионники, тем более про столицы, для достижения какого-то эффекта – не для того чтобы показать учредителю: смотрите, мы есть на плакатах, и там сфотографироваться с любимой девушкой. А чтобы сделать продажи, билбордов должно быть много. А билборды вместе с телевизором дают еще кумулятивный эффект.
Н. Хлебинский: Если про телевизор – десятки миллионов рублей в крупнейших городах, то о каких бюджетах может идти речь, когда мы говорим про билборды?
К. Гродинский: Ну, где-то на порядок меньше. То есть, миллионы.
Н. Хлебинский: Миллионы… О’кей.
К. Гродинский: Но телевизор работает гораздо лучше. При правильном мастере телевизор работает гораздо лучше. Я не знаю, помните такой кейс, он был у меня очень показательный – «Ам.ру».
Н. Хлебинский: У меня, к сожалению, не телевизора, поэтому я здесь не репрезентативен.
К. Гродинский: Ну, может быть, слушатели наши поймут. Из ниоткуда появился портал про автомобили «Ам.ру», который агрессивнейшим образом начал ломиться в телевизор. У них трафик, если смотреть по всем этим открытым источникам, что Similar Web, что Alexa – это была вот такая свеча вверх. Я других примеров больше не видел. Другое дело, что народ-то они загнали, но там были определенные проблемы с контентом, и потом народ, один раз туда придя, слился. Но как кейс, который показывает, что может дать телевизор, – это очень показательно.
Второй пример, кстати (может быть, в то время еще смотрели телевизор), с хорошо всем известной «Авито». Про «Авито» пять-шесть лет назад тоже никто не знал. Они стартовали с феноменально успешной рекламной кампанией в телевизоре. Помните?
Н. Хлебинский: Да, эту рекламу я застал.
К. Гродинский: «Авито» – продай свой беспорядок».
Н. Хлебинский: Да.
К. Гродинский: Тогда были «Из рук в руки», тогда был «Молоток». Появился никому не известный вот этот вот игрок «Авито», и буквально за какие-то там считанные месяцы, не в последнюю очередь благодаря телевизору, подмял под себя рынок весь.
Н. Хлебинский: Но так происходит не всегда. Потому что я помню, например, очень агрессивные телекампании дейтинг-сервиса Love Planet, который, в общем-то, насколько я знаю, так же, как в примере с «Ам.ру», сошел на нет.
К. Гродинский: Еще раз. Естественно, если у вас нет продукта, если вы – еще один, 1001-й интернет-магазин, который делает то же самое, что делает условный Ozon, по тем же самым ценам с тем же самым сервисом, лезть не то что в телевизор, а пытаться дать какой-то крупный проект – бессмысленно. Зачем? Что ты дашь нового потребителю, за счет чего ты будешь отбирать клиентов у уже устоявшихся марок? Естественно, говорим про то, что продукт должен быть. Это первично. А другое дело, когда продукт есть, и стоит задача о том, что мы верим в то, что это то, что нужно потребителю. Как потребителю про него рассказать?
Вот пример с «Авито» – хороший пример, потому что там был хороший сам по себе продукт, они просто закачали трафик через вот эти каналы. Пример с «Ам.ру» – обратный пример. Трафик точно также накачали, но продукта не оказалось, и слились. А вот плохой пример, кстати, не то что плохой, немножко другой – я не до конца мог понять, зачем выходил в телевизор Ozon? Ozon у нас с феноменальной известностью бренда, Ozon, который знали практически все, кто есть в Интернете. Я не очень понимал, какой эффект им может дать телевизор? Причем реклама в телевизоре была больше такая имиджевая. Не то, что «у нас вот прямо сейчас продается чайник за 2000 рублей, прямо сейчас. Это офигительная цена, купи чайник». А реклама больше имиджевая. «Ozon – это круто, он доставляет подарки, он хороший». Реклама неплохая сама по себе. Компания хорошая, продолжительность по времени. Но если эту рекламу смотрит человек, который итак знает, что Ozon есть (а таких людей большинство), что нового эта реклама даст? Когда взлетает неизвестный «Авито», неизвестный «Ам.ру» – понятно. Когда взлетал, опять же, неизвестный на тот момент «Энтер» – понятно. Но для устоявшихся брендов вопрос трат на телевизор – это отдельная больная песня.
Н. Хлебинский: Дмитрий Голдов в 4-м выпуске нашей передачи сказал, что главная беда нашего рынка – это то, что люди до сих пор не очень доверяют торговле через Интернет. Может быть, они решали эту задачу. А вот из вашего опыта, начиная с 2006-го года, в группе компании Ozon, как меняется отношение, меняется доверие людей к Интернет-торговле, и что вы делали в «Е5» чтобы вот этот барьер преодолеть?
К. Гродинский: Ну, я думаю, что сейчас на самом деле ситуация, по сравнению даже не с 2006-м, а с 2011-м годом, когда мы начинали, она довольно сильно изменилась. Просто потом что в Интернет пришли «большие парни». Если мы вспомним 2006-й год, на рынке присутствовали, в основном, маргинальные игроки. Белых, прозрачных, с понятными процессами, игроков типа «Озона», их можно было пересчитать по пальцам одной руки. Рынок формировали условные студенты. Понимаете, о чем я?
Н. Хлебинский: Да.
К. Гродинский: Естественно, условные студенты косячили, что вызывало такую спираль. Люди итак особо не верят, нарываются на студента. Студент косячит, люди верят еще меньше. Начиная с 2010–2011-го года, в Интернет пришли нормальные игроки, с нормальными правилами игры, с нормальными ресурсами. И они очень сильно работают на создание вот этого самого доверия. Они за счет себя поднимают рынок в целом.
Мы, когда стартовали в 2011-м году, мы тоже эту проблему осознавали – уровень доверия. Одним из элементов сломать вот этот барьер недоверия было то, что мы работали на базе всем известной пятерочки «Перекрестков» – магазинов из стекла и бетона, в которые всегда можно прийти, всегда можно задать вопрос, если что с заказом не так, который не исчезнет после того, как продал тебе бракованный товар. Понятно, что, если, условно говоря, я у студента купил утюг, и утюг сломался, то студенты вернут мне стоимость утюга – это пол стипендии. Если я у федеральной сети с оборотом в 15 млрд. долларов купил утюг, она не будет из-за этого утюга идти на принцип. Понимаете?
Мы всячески старались показать свое родство вот с этой самой федеральной сетью. Что мы не просто какой-то интернет-магазин, а мы – дочка той самой известной «Пятерочки». К ней можно относиться по-разному, но она всегда есть, она никуда не денется. И там есть, с кем порешать вопросы, если что.
Н. Хлебинский: То есть, с основным фактором в этом плане было использование ценности бренда, в общем-то, «Х5 Ритейл Групп».
К. Гродинский: И ценности бренда, и ценности брендов, и возможности физического присутствия. Это крайне важно. Когда я покупаю в Интернете через кредитную карту и получаю заказ у курьера, я не имею физического контакта с этим магазином. Кто это? Где это? Что это? С кем, если что, мне разговаривать? Я отправил деньги в пустоту. Получил товар из пустоты, потому что курьер, как правило, не из магазина. Это сторонняя служба. Я не вижу живых людей, живых объектов, с которыми, если что, можно было бы коммуницировать.
В случае с «Х5», даже если не было бы бренда «Х5», все равно была бы польза, потому что, еще раз говорю: строение, здание, в нем – живые люди, которые здесь были вчера, они здесь и сегодня будут, и завтра.
Точно также, опять же, это одна из причин взлета и «М.Видео», и «Эльдорадо». Пять-шесть лет назад что «М.Видео», что «Эльдорадо» на Интернет-рынке – ну так, крепкие середнячки, в лучшем случае. Сейчас – это одни из лидеров сегментов. Согласитесь.
Н. Хлебинский: Безусловно.
К. Гродинский: «Юлмарт» пошел по этому же пути. Физическое присутствие – вот есть пункт, вот есть этот аут-пост, куда он можно прийти, и, если чего, разобраться.
Н. Хлебинский: Получается, что со временем офлайн-сети крупные должны занять во всех сегментах первые строчки по продажам и оборотам.
К. Гродинский: Я бы сказал не так. Не офлайн-сети крупные, а крупные игроки должны занять первые места. Это – закон жизни. Бог на стороне больших батальонов. Это уже произошло в электронике. Тот же самый «Юлмарт», он сейчас лидер. Непонятно, что раньше – курица или яйцо? Но «Юлмарт», он крупен. И изначально в его создание были вложены огромные ресурсы. Для того чтобы он занял лидирующие позиции, это стоило огромных денег, огромнейших. Взлететь просто так, на энтузиазме, на красивой идее, на горячем сердце и работящих руках сейчас уже невозможно. Если за тобой не стоят большие ресурсы, ты на первой строчке не окажешься. И даже уже и в десятке не окажешься.
Н. Хлебинский: С другой стороны, мы видим, как уже несколько лет подряд активно растет тот же фэшн. И верхние строчки там занимают Lamoda, Wildberries и так далее.
К. Гродинский: Спасибо, спасибо за ваш пример. Я сейчас точно цифру не помню, но инвестиции в Lamoda измеряются десятками миллионов долларов, если не сотнями.
Н. Хлебинский: Но, тем не менее, у них нет вот этого фактора физического присутствия.
К. Гродинский: А я сказал, что необязательно офлайн, а главное – крупный. То есть, кто-то, за кем стоят большие деньги. Насчет фактора офлайнового присутствия. Извините, одна из причин взлета Wildberries, как я понимаю, (я сам там не покупаю, но жена покупает) – это очень развитая сеть пунктов самовывоза. Вроде бы как.
Н. Хлебинский: Я тоже не являюсь клиентом, пока что, видимо.
К. Гродинский: Просто, когда мы говорим про то, что должны стоять большие деньги, когда мы говорим про тот же самый электронный ритейл, понятно, что у больших офлайновых сетей есть большие деньги, и у них есть желание в этот рынок войти. Поэтому там вот так все и совпало.
Когда мы говорим про fashion – видимо, те, у кого есть большие деньги, не имеют своих офлайновых сетей. И, наоборот – у офлайновых сетей нет больших ресурсов для залета туда. Поэтому там Lamoda на первом месте.
Н. Хлебинский: С другой стороны, электроника, она как бы и в традиционным e-commerce – росла быстрее всех. Потому что потребителями электроники, в общем-то, были первые пользователи Интернета – такие айтишники, компьютерщики. Это люди, которые первыми в Интернете появились, поэтому эта ниша самая крупная, сейчас растет fashion, и он все еще находится как бы в начале пути. Мы видим еще только, что розница офлайн большая туда только заходит. Бренды большие только-только открывают свои интернет-магазины. В этом смысле интересно посмотреть на некую среднюю такую ситуацию – «Товары для детей», где лидерами на сегодняшний день являются магазины, не имеющие большой офлайн-розницы, тем не менее, офлайн-розница, в лице «Детского мира», «Кораблика» и так далее уже начинает лидеров, например, в лице Esky, догонять. По крайней мере, дышит, что называется, в спину.
К. Гродинский: Esky – великолепнейший магазин с великолепнейшим менеджментом, опять же, за их успехом стоят серьезные инвестиции извне, как вы знаете. Еще один пример того, что ворваться на первые строчки без больших денег невозможно. И вот мне очень интересно, реально очень интересно будет наблюдать за тем, что будет происходить вот в этой схватке, когда «Детский мир» поймет… Вот я сказал, для сетей электроники вопрос наличия в Интернете – вопрос жизни или смерти – это один полюс. На другом полюсе – фудовики, для которых вопрос отсутствия или присутствия в Интернете вообще неважен. Вот это два полюса. Вот детские товары – они посередине, причем склоняются, скорее, к электронике. И вот сейчас весь офлайн – и «Детский мир», и «Кораблик», и «Имаджинариум» – все это или уже поняли, или поймут в ближайшее время, и начнется схватка.
Точно такую же схватку мы наблюдали в электронике, опять же, я сейчас даже названий таких не упомню. Но когда мы смотрели в «Озоне» в 2006-м году, кто есть кто на рынке электроники, ни «М.Видео», ни «Эльдорадо» там, в первой десятке они не фигурировали. Но, когда они поняли, что это надо, они крайне быстро и крайне эффективно порвали все.
Н. Хлебинский: Просто за счет наличия…
К. Гродинский: Просто за счет огромной закупочной мощи, просто за счет знания рынка, впитанного в кровь кучи людей в этих компаниях. Просто за счет ресурсов. Причем не факт, что вот эта борьба закончится победой офлайнеров. Не факт. Если за онлайнером стоит хорошая поддержка, может быть, онлайн быстрее выстроит себе сети вот этих офлайновых точек, которые ему все равно понадобятся, чем офлайн выйдет в онлайн. Такое тоже может быть. Общее то, что без больших ресурсов делать там в топе нечего, увы.
Н. Хлебинский: О’кей. Перейдем к следующей цифре с рынка.
В марте 2013 года E5.Ru объявил о запуске программы кредитования клиентов E5.Ru. Посетители сайта, сформировав заказ на E5.Ru, получали возможность оплатить его в кредит и вместе с товаром бесплатно получить банковскую карту MasterCard статуса Gold с возобновляемым кредитным лимитом 30 тыс. руб. Эмитентом карты выступил «Банк ИТБ».
Н. Хлебинский: Насколько важно e-commerce кредитовать покупателей? Как часто пользователи из регионов берут товары в кредит?
К. Гродинский: Слушайте, в нашем примере я, честно говоря, изначально вот особо-то не верил, но поскольку это нам ничего не стоило, почему бы не попробовать? На примере «Е5» со средним чеком меньше 2000 рублей кредитование на фиг не нужно. Я подозреваю, что для магазинов, которые торгуют вещами долгосрочного спроса или, действительно, дорогими, кредитование крайне востребовано. Тут, с моей точки зрения, будет полнейшая калька того, что есть в офлайне. Я статистикой не владею, но что в любом «М.Видео», что в любом «Эльдорадо» всегда сидят там два-три консультанта из банков, которые предлагают кредиты. Раз они там сидят, видимо, они работой обеспечены. В онлайне – я не вижу оснований для того, чтобы ситуация как-то отличалась.
Н. Хлебинский: А была ли такая практика в «Озоне»?
К. Гродинский: Из «Озона» я ушел раньше, чем начался этот бунт по кредитованию, поэтому не могу сказать, не помню, не знаю. Но, учитывая, что в «Озоне» средний чек тоже не сильно большой… Знаете, вот хороший пример. Я легко могу себе представить трех кредитных консультантов в «М.Видео», я с трудом могу себе представить даже одного кредитного консультанта что в магазине «Тысяча мелочей», что в «Доме книги».
Н. Хлебинский: О’кей. Ну, оставим эту тему и перейдем к следующей нашей рубрике «Вопросы от портала «Шополог.ру». В рамках ее мы задаем нашим гостям вопросы от сайта «Шополог.ру» – это портал для сотрудников и владельцев интернет-магазинов.
Первый вопрос: «Кирилл, в свете нестабильной экономической обстановки какие действия вы считаете наиболее оптимальными – уйти в жесткую экономию, оптимизировать расходы, приостановить развитие или, наоборот, увеличить бюджет на бизнес-девелопмент и попытаться усилиться на рынке, допустим, зайдя в другие ниши? На какие критерии нужно опираться при выборе той или иной стратегии?»
К. Гродинский: Если у вас есть деньги, сейчас самое лучшее время занимать освободившиеся места. Самое лучшее. Естественно, надо понимать, что есть какие-то сегменты, которые обречены по любому. Ну, например, в ближайшем будущем, в такой среднесрочной перспективе, я не вижу особых перспектив для, условно, магазина по продаже элитных унитазов. Вряд ли этот бизнес в ближайшей перспективе будет. Но, если есть нормальный рынок, на котором люди все равно покупают, с которого сейчас уходят другие игроки, и если у вас есть ресурсы, если у вас есть деньги, старайтесь туда влезть.
Но, как я подозреваю, у подавляющего большинства игроков на рынке такой вопрос сейчас вообще не стоит – потратить нам на это деньги или не потратить деньги? Денег нет. Поэтому в этих вопросах вопроса на самом деле и нет – ужиматься изо всех сил. Но вот если найдется тот единственный из сотни, у которого деньги есть, он создаст очень неприятную жизнь вот этим девяноста девяти из ста, у которых денег нет.
Собственно говоря, еще до начала этого кошмарного кризиса все предрекали процесс дальнейшей консолидации рынка. Потому что когда рынок в количестве интернет-магазинов измеряется десятками тысяч, а доля лидера там процентов пять – это ненормально. Рынок должен консолидироваться. Вот такие кризисы – это лучшее время для консолидации.
Н. Хлебинский: А как, по вашему мнению, будет развиваться экономическая ситуация?
К. Гродинский: Как говорится – вопрос не по погонам. Я не знаю.
Н. Хлебинский: Несколько месяцев назад многие прогнозировали, что мы достигнем дна вот примерно в текущее время, когда мы записываем эту передачу, в марте. А как по-вашему: достигли или будем падать еще дальше?
К. Гродинский: Николай, я, правда, не знаю. Я думаю, что в мире сейчас есть три-четыре человека, в мире, может, десять, которые реально знают, что будет происходить. И то, с какой-то степенью вероятности. Тоже не на сто процентов. И ни один из этих трех-четырех-десяти людей со мной почему-то не разговаривают. Поэтому поделиться мне нечем. Делиться досужими сплетнями, разговорами из курилки – ну, я не хочу. Будь что будет, а нам, главное, делать то, что мы должны делать в текущей ситуации.
Н. Хлебинский: Интересно, что, я вот сейчас посмотрел хронологию выпусков нашей передачи. Сразу после интервью с Дмитрием Голдовым, получается, через две недели, у нас был пятый выпуск, и в нем был как раз Александр Пискунов – основатель и генеральный директор Esky.ru и вот я только что вспомнил его слова о том, что нас ждет кризис очень глубокий. Это, возвращаясь к теме о силе менеджмента Esky и, в общем-то, видении развития ситуации.
К. Гродинский: Александр очень сильный человек, да.
Н. Хлебинский: Хорошо. Следующий вопрос: «Каждый проект приносит опыт и, возможно, заставляет посмотреть на некоторые вещи по-другому. Какой самый важный опыт дал вам проект «Е5.ру?»
К. Гродинский: Что хорошая команда может сделать вообще все, что угодно. Что каких-то нерешаемых вопросов, ну, естественно, в разумных пределах, при условии найти хорошую команду, просто нет. И что главной задачей для меня, как генерального директора, была тогда, и я понимаю это, надеюсь, моя карьера дальше будет продолжаться – это подобрать правильных людей, дать им возможность делать правильные дела.
Н. Хлебинский: То есть, основное – это, в общем-то, команда и то, что называется, execution.
К. Гродинский: Если правильная команда, то все остальные вопросы – они решаются автоматом на самом деле. Правильная команда понимает, что идея без execution не стоит вообще ничего. Правильная команда понимает, что игнорировать мнение потребителей невозможно. Ну и так далее, очень много вещей. Понимаете, вот когда ты начинаешь о них думать, один, ты приходишь в тупик. Когда вместе с тобой на каждом участке работы о каких-то вещах синхронно думают умные, сильные люди, это и позволяет что-то сделать.
Н. Хлебинский: Да, на этой оптимистичной ноте предлагаю закрыть сегодняшний выпуск. Это был последний вопрос. Огромное спасибо, Кирилл, за участие.
К. Гродинский: Николай, спасибо, что пригласили.
Н. Хлебинский: Мы сегодня обсудили работу крупного офлайн-сетевого ритейла в области выхода в e-commerce работы в регионах.
