Retail Rocket Science 019: Ольга Суворова, основатель интернет-магазина "Небо в алмазах", инвестиции в электронной коммерции
Выпускаем текстовую версию Retail Rocket Science! В 19-м выпуске ищем инвестора для своего бизнеса! Вместе с Ольгой Суворовой, основателем интернет-магазина «Небо в алмазах» узнаем, можно ли сделать интернет-магазин вообще не разбираясь в интернете, когда нужно привлекать инвестора и что он может дать интернет-бизнесу кроме денег.
Практика рынка
— Как стартовал проект «Небо в алмазах»?
— Можно ли сделать интернет-магазин, ничего не понимая в интернете?
— Когда нужны первые инвестиции в проект?
— Где искать инвестора?
— Как можно точно оценить свой бизнес?
— С чем идти к инвестору?
— Какие области электронной коммерции сегодня интересны инвесторам?
— Что делать в кризис интернет-бизнесмену?
— Должен ли инвестор разбираться в твоем бизнесе досконально?
— Когда планировать следующие раунды?
— Китайская угроза: поглотит ли всех Alibaba Group?
Информация к выпуску:
— [Как большие инвестиции убивают стартапы]
— [Как фонд Александра Галицкого стал лидером венчурного рынка]
— [Как Алибаба принес сказочную прибыль инвесторам]
Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android
Интернет-магазин «Небо в алмазах» основан Ольгой Суворовой в 2008 году совместно с партнером. За 4 месяца магазин вышел в прибыль и в 2009 году догнал по оборотам основных конкурентов. Сегодня в каталоге компании около 100 000 наименований ювелирных украшений российских и зарубежных производителей. В месяц компания обрабатывает более 8000 заказов, ежемесячный оборот составляет 1.1 млн. долларов, средний чек покупки от 1000 руб. до 800 000 руб. на клиента. В 2013 году компания получила инвестиции от фонда AddVenture в размере 2 миллионов долларов.
Н. Хлебинский: Расскажи немного, как ты основала проект, откуда он взялся?
О. Суворова: Мы начинали давно уже, в 2009-м году. Возвращаясь назад, кажется всегда, что за это же время можно было сделать в десять раз больше, наверное. Если бы тогда были те знания, которые есть сейчас, и рынок в 2009-м году был похож на рынок в 2014-м году, то да, наверное, мы сделали бы все гораздо быстрее.
Мы начинали вдвоем вместе с партнером, оба не имели опыта ни в e-commerce, ни в Интернет-маркетинге, работали до этого в консалтинге, в «Большой четверке», в Deloitte. И у нас было несколько проектов в ритейле, в том числе один, связанный с крупной розничной сетью. Мы посмотрели тогда на показатели, нам стало интересно, потому что рынок большой. На рынке Интернет-торговли на тот момент практически никого и не было. Были один или два магазина, с которых мы брали пример примерно год, наверное, первый. Потом мы перестали с них брать пример, потому что мы поняли, что мы стали сильно больше, чем они, и смысла в этом стало мало.
Сначала запустили сайт, добавили туда товары, как это обычно, наверное, у всех и бывает. Были сложности огромные с поставщиками, потому что на тот момент никто не понимал, что такое Интернет-продажи. И никто не был готов работать по схеме дроп-шиппинга с Интернет-магазинами, поэтому это был отдельный chalennge, связанный с тем, каким образом доказать поставщикам, что мы серьезные, мы готовы работать, мы хотим расти. И расти вместе с ними.
Но мы постепенно, планомерно это делали. Это были долгие переговоры, беседы и так далее. Выстроили логистику, выстроили процессы, выстроили колл-центр. Сейчас у нас хорошие показатели по самой воронке. Мы считаем каждый шаг, начиная от захода пользователя на сайт или клика по контекстной рекламе, и заканчивая уже конкретной конверсией call-центра в звонки и так далее. То есть, меряем там кучу показателей. Благодаря этому, мы – лучше всех.
Н. Хлебинский: Здорово. Чтобы держать беседу в русле нашей темы такой сегодняшней – инвестиции – я буду тебя все время подталкивать именно к этому.
О. Суворова: Хорошо.
Н. Хлебинский: А в какой момент вы поняли, что вам нужно привлекать инвестиции?
О. Суворова: У нас развитие шло достаточно планомерно первые три года. Как ты уже совершенно правильно сказал, мы очень быстро вышли в плюс и стали зарабатывать, и я вообще сейчас считаю, что бизнес, наверное, есть смысл делать, либо, если ты хочешь иметь пассивный доход и мало времени на это тратить, либо, если ты хочешь построить большую компанию – лидера рынка. В случае, если у тебя не получается делать пассивный доход, или ты не стремишься к росту и не стремишься стать большим лидером сегмента, наверное, нет смысла этим заниматься, в принципе.
То есть, у нас первое время была парадигма пассивного дохода. Мы не так много времени тратили с партнером на развитие. Но в какой-то момент у нас разошлось с ним понимание, и мы решили разойтись. Соответственно, я выкупила его долю в 2011-м году, потому что мне было интересно развивать, мне было интересно реинвестировать нашу прибыль в развитие, искать какие-то новые каналы, работать над продуктом, над сайтом и так далее.
В какой-то момент пришло понимание, что мы достигли потолка знаний, навыков и продаж на том уровне, и нужна большая экспертиза, которую мы и получили вместе с фондом. У нас была, наверное, нетипичная для рынка история, потому что инвестора мы, собственно говоря, не искали. У нас не было длительных, долгих, мучительных походов по фондам с высылкой презентаций, с переписками и длительным общением. Мы на тот момент были прибыльными, и инвестиции не были для нас фактором выживания. Это было, скорее, фактором дополнительного роста.
Н. Хлебинский: То есть, на вашей стороне, собственно, изначально не было таких мыслей – привлекать инвестиции. Возникли они в тот момент, когда инвесторы пришли к вам сами.
О. Суворова: Да, совершенно верно, потому что мы поняли, что можно вырасти в десять раз за два-три года, и, к сожалению, не всегда рост бывает без денег. То есть, есть ниши, где это невозможно. Я считаю, что ювелирка – это одна из тех ниш сейчас, потому что сейчас уже не 2009-й год, и для того, чтобы дорасти даже до оборота в шесть, в пять раз меньшего, чем мы, требуется большое количество усилий, тестов, денег и опыта. Я думаю, что рост без денег – он, в принципе, почти невозможен.
Н. Хлебинский: А как ты думаешь, что послужило толчком для ваших инвесторов? То есть, для фонда AddVenture, чтобы прийти к вам?
О. Суворова: У AddVenture хорошая экспертиза по различным отраслям e-commerce. Они посмотрели на сегменты, которые есть, выделили для себя топ-5–топ-6 сегментов, в которых было бы интересно работать, и начали планомерно искать те компании, с которыми можно было бы стартовать, либо те отрасли, в которых можно было бы стартовать какой-то проект без привлечения какой-то дополнительной… То есть, не инвестиции, а именно запуск проектов внутри фонда.
Ювелирка была одной из этих ниш. В принципе, критерии, по которым мы изначально с партнером выбирали, почему мы хотим заниматься именно этим, они были схожи с подходом у ребят из AddVenture. То есть, это достаточно высокий средний чек, это большой потенциал роста, отсутствие сильных конкурентов в онлайне. Ну и, соответственно, они посмотрели по ювелирке большое количество e-commerce, выбрали нас, потому что с нами удобно разговаривать, у нас одинаковые амбиции с ними и одинаковые цели.
Н. Хлебинский: Ну, а вот для тех, к кому инвесторы не приходят сами. Если бы тебе сейчас потребовались инвестиции, где бы ты искала?
О. Суворова: Ну, во-первых, для того, чтобы привлекать инвесторов, мне кажется, нужно однозначно четко понимать, зачем ты это делаешь. Потому что любой инвестор – это не магический волшебник, который со своей волшебной палочкой в виде денег может привлечь, сделать компанию успешной. То есть, привлекая инвестора, в любом случае нужно понимать, что инвестиции – это не подарок, это еще большие обязательства, чем те, которые были до этого. Потому что это обязательства перед другими людьми, которые тебе поверили, в то, что ты сможешь вырастить эту компанию и построить это. Поэтому: а) нужно четко понимать цели; б) нужно четко понимать, за счет каких средств, каналов маркетинга, бизнес-процессов – не знаю, это очень сильно отличается по нишам. То есть, e-commerce – это не всегда технологичные проекты, но все же здесь есть свои особенности, за счет чего ты планируешь вырасти.
Где искать фонды? Ну, во-первых, нужно, после того, как будет понятно, что за сумма денег требуется, как она соотносится с текущим оборотом компании, с текущей гроссмаржей, с текущей прибылью, если она есть? Дальше уже нужно смотреть на списки отраслевых фондов, которые инвестируют именно в те отрасли, которые есть. Это все достаточно открытая информация. В Рунете она есть, и можно посмотреть. После этого уже можно искать какие-то контакты и заниматься поиском конкретных людей. Но обязательно нужно смотреть на профиль фонда, потому что те, кто инвестирует в рекламные сервисы, они, как правило, не инвестируют в e-commerce. Потому что у них: а) нет экспертизы, которую они могут дать проекту; б) они потом не будут знать, кому продавать этот проект. Потому что, как правило, у всех фондов, которые сейчас есть на рынке, стратегия – это подождать, пока компания вырастет, и затем с какой-то прибылью выйти из своей доли. То есть, насколько я знаю, достаточно мало кто работает по дивидендной модели.
Н. Хлебинский: Ну да, я думаю, что подавляющее большинство на самом деле в итоге планируют выход.
Ну, затронули несколько очень важных вопросов. Вот вам ответы, которые хочется раскрыть подробнее. Зачем вообще, в принципе, e-commerce-бизнесу могут понадобиться инвестиции? То есть, на что, грубо говоря, нужно брать деньги? Закупка товара, какие-то офлайн-подразделения, пункты самовывоза, логистическая часть и так далее. На что идут инвестиции?
О. Суворова: Я думаю, что здесь все очень индивидуально, в зависимости от того или иного аспекта бизнеса. Потому что, если нужны инвестиции в товар, то всегда проще взять кредит, нежели привлекать какой-то фонд. Понятно, что здесь есть некая начальная планка, которую нужно переступить, пока банки начнут с тобой работать, разговаривать, и ты им станешь интересен, как бизнес.
Но инвестиции в товар – это, скорее, не про фонды, это про другие методы получения денег. Соответственно, инфраструктура, склады, логистика.… Да, конечно, да, однозначно, это инвестиции в какие-то бизнес-процессы, которые могут повысить операционную эффективность, это сложные внедрения IT, это может быть доработка сайта, это может быть тестирование каких-то новых каналов маркетинга. Потому что это также то, на что требуются деньги, потому что можно делать все медленно и без риска повышать эффективность того же самого контекста, работать с какими-то системами. Можно это делать более агрессивно, с большей скоростью. Я считаю, что любую компанию можно вырастить с нуля до уровня оборотов в 10–15 млн. долларов в год, если это позволяет ниша. Вопрос в скорости, с которой это будет происходить. Это можно сделать за два года, это можно сделать за тридцать лет. То есть, здесь, скорее, инвестора нужно привлекать, если ты четко понимаешь, что ты готов это сделать за два года.
Н. Хлебинский: Ну, то есть, резюмируя, для ускорения масштабирования проекта.
О. Суворова: Да, наверное.
Н. Хлебинский: С чем нужно приходить к инвестору? То есть, мы решили, что нам нужно быстро масштабироваться, поискали фонды, нашли нужные контакты, договорились о встрече. Что нужно обязательно иметь с собой?
О. Суворова: Конечно же, нужно иметь с собой elevator pitch, или как это называется. То есть, в любой случае, это презентация, в которой в качестве основных пунктов указана: а) бизнес-модель проекта; b) финансовые показатели; c) текущие точки роста возможные; d) та команда, с которой вы планируете это делать.
Кроме этого, я думаю, что не все это делают, по крайней мере, я знаю по своим знакомым, которые так или иначе обращаются в фонды, это нормально, четко посчитанная бизнес-модель, и финансовая модель, по которой понятны показатели, которые будут.
Я думаю, что не все стартапы, особенно технологичные стартапы, могут сделать изначально какой-то финансовый прогноз, но его делать нужно, и я считаю, что это нужно в первую очередь не для фондов, а для того, чтобы понимать, что у тебя внутри происходит, куда ты движешься и откуда ты зарабатываешь, откуда ты получаешь деньги либо на что ты тратишь.
Н. Хлебинский: ОК. Перейдем к первой цифре с рынка.
МТС и АФК «Система» купили за $150 млн 21,6% Ozon.ru
Н. Хлебинский: Это рекордная, насколько я знаю, сделка для электронной коммерции в России на сегодняшний день. Оценка «Озона» выходит из вот такой вот цифры – почти 700 млн. долларов (695, скажем так). И на самом деле очень часто возникают дискуссии в тусовке владельцев Интернет-магазинов поменьше, скажем так, чем «Озон». Как же проводить оценку бизнеса? Вот в случае с Интернет-магазином – как понять, грубо говоря, сколько Интернет-магазин стоит, чтобы в итоге вычислить, какую же долю за какие-то деньги, которые нужны на развитие, отдавать?
О. Суворова: Смотрите, из моего опыта есть несколько моделей оценки, и, как правило, есть смысл разговаривать о какой-то средней оценке между этими несколькими. То есть, первое, это оценка по прогнозному cacheflow, когда есть cacheflow за какой-то период, и есть мультипликатор к этому cacheflow. Соответственно, умножая первое на второе, ты получаешь то, сколько ты хочешь получить за компанию.
Второй метод оценки – это по текущим сделкам, по ближайшим сделкам, которые прошли на зарубежном рынке, или на текущем рынке России, если в России есть какие-то сделки по сегменту. То есть, например, в ювелирке в России нет истории, кроме нас, по e-commerce с инвестициями, но есть прекрасная компания Blue Nile в Штатах, которая публичная, она торгуется. По ней можно посмотреть все цифры и, соответственно, на основании цифр Blue Nile, на основании еще нескольких интернет-ритейлеров по ювелирке сделать какие-то прогнозы по тому, какой мультипликатор брать.
Второй метод – это, условно, маржинальность, умноженная снова на отраслевой мультипликатор. Вот такие основные параметры, на которых, насколько я знаю, в основном, все разговаривают. Понятно, что здесь есть еще дополнительный фактор, что есть мнение по оценке предпринимателя, и есть мнение по оценке инвестора. Мнение по оценке предпринимателя, когда инвестор заходит, оно всегда будет больше, чем у инвестора. Поэтому это всегда вопрос больше переговоров, чем четкой финансовой модели.
Н. Хлебинский: Если брать какие-то конкретные показатели, которые отражают эффективность магазина, то каких можно мультипликаторов ожидать к этим показателям? Например, к выручке к годовой, к годовой валовой прибыли, к чистой прибыли и так далее?
О. Суворова: Николай, смотри, здесь в любом случае все это будет очень-очень сильно зависеть от конкретной отрасли, которую мы рассматриваем. Можно взять для сравнения, например, отрасль по какой-то сервисной модели, например, доставка еды, и ту же самую ювелирку, и сравнить на этих двух примерах, как буду отличаться там мультипликаторы.
Вообще, есть классическая такая вечная математика, что компания оценивается 0,9–1,2 к годовому обороту. Это может быть корректно, например, если оборот твоей компании составляет 10 млн. долларов, соответственно, оценка будет 9 миллионов. Частично это, конечно, корректно, но нужно брать второй показатель, такой, как гроссмаржа или валовая прибыль. Например, в отрасли «Доставка еды» составляет от 10-ти до 12-ти процентов, в продаже электроники все знают, какая валовая прибыль, даже не хочу ее говорить. В ювелирке это сильно выше, то есть, это выше в 3–4 раза. Соответственно, здесь и мультипликатор к выручке будет другой. Здесь вопрос, просто от чего плясать? Всегда есть диапазон, что это, допустим, от 0,9 годового оборота до 2–2,5 годовых оборотов, даже если это другие показатели.
Дальше влияет фактор – убыточная компания или прибыльная компания. Все знают по последним сделкам, что даже компании с большим убытком – они также имеют хорошую оценку, потому что они растут, инвесторы в них верят, они имеют подтвержденную экспертизу, и они готовы развиваться дальше, пусть даже они сейчас находятся в минусе.
Дальше, если компания в плюсе, конечно же, она будет всем нравиться, потому что это значит, что она может работать в плюс, и, в принципе, будет интересна в дальнейшем, так как у нее больше шансов для того, чтобы стать успешной. Но минус здесь тоже может быть не самым ужасным фактором, потому что здесь зависит, за счет чего он складывается. Если процент маркетинга выше, чем валовая прибыль, конечно же, это плохо, потому что непонятно, каким образом компания дальше будет существовать. Потому что все знают этот прекрасный анекдот с человеком, который продает рубль за 90 копеек. То есть, история про процент маркетинга – это, скорее, про аналог этого анекдота.
Если компания, для того, чтобы развиваться, держит в штате дополнительно несколько сотрудников склада, дополнительно трех маркетологов, и в случае, если сейчас они могут быть не нужны, но они потребуются дальше, когда обороты вырастут, когда будут подключаться какие-то другие каналы, тогда они будут окупаться. Соответственно, это уже другая история.
Если говорить про какие-то конкретные цифры, это мультипликатор к выручке от 0,9 до 3–4-х по разным отраслям. Смотреть нужно обязательно на то, какой является валовая маржа, и есть прибыль или нет. Ну и дальше дополнительные какие-то факторы, если на рынке еще в той же нише сильные игроки, если игроков сильных нет, понятно, что компания может быть дороже.
Н. Хлебинский: ОК. Перейдем к следующей цифре.
За первое полугодие инвестиции в небанковский сектор в России сократились в 2.5 раза по сравнению с прошлым годом.
Н. Хлебинский: Как, по-твоему, ощущается ли наступление или приближение кризиса, о котором все говорят, и что будет с инвестициями, как ты думаешь?
О. Суворова: Здесь два фактора. Мы на себе, как ювелирка, немного ощутили влияние кризиса, потому что наши поставщики начали ужесточать условия по отгрузкам-оплатам, потому что Интернет-магазины – фактически это один из тех немногих каналов, который до сих пор растет, а все остальные уже нет. Что будет с инвестициями, надо смотреть. То есть, понятно, что текущая ситуация сильно отпугивает крупные фонды и зарубежные фонды. Например, сегодня была новость о том, что Mangrove ушел из России и не инвестирует российские компании. Что-то поменяется. С другой стороны, для компании это может быть большим преимуществом, потому что будет смысл смотреть на какие-то свои операционные показатели, экономить, быть более эффективными. Потому что, когда этот кризис, как его все называют, закончится, те, кто смогут его пережить, станут сильнее. Я, скорее, такую философию, наверное, поддерживаю.
Н. Хлебинский: То есть, когда мы находимся на каком-то дне, наоборот, начинать лучше, потому что все будет расти.
О. Суворова: Да.
Н. Хлебинский: ОК.
О. Суворова: Надо просто пережить дно.
Н. Хлебинский: Это точно. Ты упомянула в одном из ответов, ваши инвесторы рассматривали топ-5 привлекательных ниш для инвестиций. А что это были за ниши? Какие области электронной коммерции сегодня наиболее интересны инвесторам?
О. Суворова: На тот момент, это было уже полтора года назад, соответственно, это, кроме ювелирки, были, насколько я знаю, детские товары, это был сегмент товаров для дома, мебели, это был сегмент, связанный с большими, сложными стройматериалами, и так далее. И сегмент по онлайн-travel, но это не travel с маленькой комиссией, а, скорее, продажи туров. То есть, это вот, насколько я знаю, они рассматривали это. И сейчас это интересные сегменты, на мой взгляд, тоже.
Н. Хлебинский: А как ты думаешь, в какой момент имеет на сегодняшний день смысл, действительно, к инвестору приходить? Получится ли, как с такими более технологическими компаниями, прийти с презентацией, или это для электронной коммерции вообще не вариант? Нужна выручка, нужен работающий бизнес. Если он нужен, то какие обороты должны быть, чтобы стать интересным инвестору?
О. Суворова: А зачем инвестору нужен предприниматель, который приходит к нему с презентацией? Я вот, скорее, так этот вопрос, наверное, переформулирую.
Н. Хлебинский: С точки зрения Интернет-бизнеса, это может просто какая-нибудь идея или необычная бизнес-модель. А с точки зрения электронной коммерции, здесь, видимо, все немножко по-другому.
О. Суворова: Да, здесь по электронной коммерции все, действительно, немножко по-другому, потому что это, наверное, моя личная позиция. Я ее ни на кого не транслирую, но идея, мне кажется, что без реализаторов, без людей, которые готовы это делать, ежедневно трудиться во благо своих каких-то личных целей или целей компании, они бессмысленны. Если есть только презентация, к инвестору идти все-таки рано еще. То есть, нужно: а) создать продукт; b) понять, что этот продукт, он может взлететь, и он кому-то интересен; c) понять, что ниша, в которой ты этот продукт делаешь, она достаточно большая для того, чтобы стать интересным не только тебе в качестве бизнеса с каким-то доходом сопоставимым или в три раза больше зарплаты, которую привык получать, но и интересна инвесторам.
То есть, мне кажется, что, если есть только презентация, но нет продукта, людей, проверенной модели и набитых шишек, то еще рано. Просто потому, что можешь: а) получить негативный фидбэк от инвесторов; и b) нужно точно понимать, зачем ты это делаешь, перед тем, как ты рисуешь презентацию, или после этого.
Н. Хлебинский: Перейдем к следующей цифре.
802.11 — именно этот стандарт, наряду с другими компаниями, разрабатывал Александр Галицкий.
Н. Хлебинский: Классический пример для такого важного вопроса. Сейчас очень модно в такой стартап-тусовке, скажем так, искать не просто деньги, а так называемые smart money, то есть, умные деньги. И случай с Александром Галицким – это прекрасный пример человека, который очень хорошо разбирается в технологиях. А насколько, в принципе, инвестиционный фонд должен разбираться, то есть, иметь экспертизу в конкретной отрасли электронной коммерции? Потому что из того, по крайней мере, я видел, когда мы искали инвестиции под Retail Rocket, мы встречались, с различными, скажем так, окологосударственными финансовыми потоками, владельцами офлайн-бизнеса, которые хотят как-то дерафицировать там свой колбасный завод. Насколько должны инвесторы разбираться в электронной коммерции?
О. Суворова: Мне кажется, что обязательно нужно говорить на одном и том же языке с теми людьми, с которыми ты работаешь, потому что инвесторы – это же не просто люди, которые дают тебе денег и отходят на время, на два года, ожидая, пока ты будешь расти и стараться за них. То есть, это люди, которые также вовлечены частично в процессы, которые могут помочь советом, контактами, какой-то экспертизой. То есть, здесь вопрос, насколько будет комфортно работать с владельцем колбасного завода, какая бы оценка у вас по договоренности высокой ни была.
Потому что я, честно считаю, что отраслевой экспертизы может и не быть, потому что я как человек, который занимается ювелиркой уже около пяти лет, прекрасно понимаю особенности рынка, особенности поставщиков. Но изначально, когда мы начинали разговаривать с AddVenture, мне было совсем мало экспертизы в маркетинге в понимании того, какие каналы, в какой последовательности, с кем как лучше делать. И, я думаю, что в моем случае это было большим подспорьем. Потому что это была моя слабая сторона, которая, соответственно, сейчас уже закрыта. В каждом случае нужно понимать, что у тебя является слабой стороной, что не является слабой стороной. И если все прекрасно, и нужны просто деньги для того, чтобы это сделать, и ты можешь договориться с владельцем колбасного завода о том, что он тебе даст денег и не будет тебя трогать какое-то время – наверное, это хороший вариант. Но здесь зависит от каждого конкретного случая.
Н. Хлебинский: То есть, резюмируя, опять же, необходимо, чтобы у инвестора были компетенции и экспертиза в той области, в которой есть просадка в команде основателей.
О. Суворова: Да, я согласна, да.
Н. Хлебинский: А можно вкратце перечислить эти отрасли, эти сферы, которые обязательно должны быть закрыты? Что еще, кроме маркетинга, критично?
О. Суворова: Маркетинг, бизнес-процессы. То есть, для e-commerce что важно? Важен трафик, стоимость трафика, который ты привлекаешь, максимальный объем трафика, который ты можешь привлечь в своем сегменте, и дальше важно то, каким образом ты его конвертируешь. То есть, это первое – твой сайт, ассортимент, который на нем представлен, особенности работы с поставщиками, цены этого товара, происхождение этого товара. Я, опять же, говорю свой опыт про ювелирку. Дальше, к тебе поступает какой-то лид либо по телефону, либо через сайт, и нужно смотреть, каким образом он доходит до конкретной продажи получения денег. То есть, это операционный процесс – как работает колл-центр, как работает доставка, насколько все хорошо с логистикой, нужно закупать товар на склад или не нужно закупать товар на склад. То есть, однозначно, у предпринимателя должна быть экспертиза в этом.
Дальше – это четкое понимание, кто твои клиенты, зачем они у тебя покупают, как ты с ними будешь работать. Это внутренние процессы, которые влияют на эту воронку и уровень автоматизации определенный – он их подтягивает. Ну, соответственно, это вот основные факторы, наверное, для e-commerce. Потому что любой e-commerce – это, в первую очередь, операционный бизнес Интернет-витрины. Если к тебе поступает 100 заказов, но ты продаешь из них 40, потому что звонишь поставщику, поставщик говорит: «А у меня нет этого в наличии», и так далее, то тебе сложно будет расти и выстраивать какой-то эффективный маркетинг, потому что доставить не можешь.
Н. Хлебинский: Тогда перейдем к следующей цифре.
2 млн. долларов – столько получил проект «Небо в алмазах» от фонда AddVenture в прошлом году.
Н. Хлебинский: Инвестиционный транш направлен на агрессивную маркетинговую стратегию в онлайне, открытие сети шоурумов в Москве и крупных городах России, изменения в ИТ-инфраструктуре и сайте, развитие онлайн-биржи бриллиантов и новых партнерских каналов.
Многие думают, что цель стартапера – поднять инвестиции, а дальше все пойдет в гору само. Ну, а как на самом деле? Что происходит после того, как инвестиционный раунд закрыт, и что изменилось в вашем Интернет-магазине?
О. Суворова: Стало больше работы у всех, мне кажется (смеется). А если серьезно отвечать на этот вопрос, то, как я уже говорила, инвестиции – это не волшебная таблетка, которая помогает расти, это деньги, которые ты можешь дополнительно потратить на какие-то тесты. Ты можешь потратить на вложение в ассортимент, в операционные какие-то вещи, которые ты не можешь покрыть за счет текущей прибыли. Ну, а что изменилось, сложно сказать. Наняли людей дополнительных, построили по ним процессы. Если бы мы были без этих денег, мы бы наняли, наверное, других людей и все сделали меньше. То есть, у нас показатель роста этого года к прошлому и прошлого года к позапрошлому – они высокие, и они устраивают AddVenture. Они, правда, не устраивают меня, но все же все было достаточно неплохо.
Н. Хлебинский: Что касается юридической стороны сделки – какие пришлось оформлять документы, сколько это заняло времени, сил, денег?
О. Суворова: В нашем случае сделка была структурирована не в российском праве, то есть, компанией владеет не российская компания в доле, в которую, соответственно, входим уже я и AddVenture. Между мной и AddVenture существует договор, по которому прописывается, что я могу делать как предпринимать, что они могут делать, что происходит на совете директоров, каким образом они влияют на мои решения, какие решения я могу принимать без их участия, какие – с их участием. То есть, в нашем случае переговоры были очень комфортными. Могу посоветовать, наверное, предпринимателям в случае, когда вы дошли до этой стадии, найти какого-то знакомого юриста, который может разъяснить все тонкости. Потому что, наверное, могут быть какие-то подводные шаги, и всегда лучше договариваться на берегу, чем потом уже решать какие-то сложные вопросы, когда они наболели. То есть, по деньгам – сколько юридические услуги по консалтингу стоят в Москве? Недорого достаточно.
Н. Хлебинский: Да, главное, иметь в друзьях юриста, который практикует английское право, и не будет при этом тарифицировать поминутно свои услуги (смеются).
Готовите ли вы второй раунд? Думаете вообще об этом? Стоит это делать, и если стоит, то когда?
О. Суворова: Ну, если честно, мы сейчас не планируем поднимать еще денег, потому что нам хватает, мы сейчас в плюсе. Мы сейчас стараемся держать прибыль в районе нуля, потому что мы не хотим сильно минусовать, но хотим быстро расти. То есть, у нас в последние месяцы плюс, но мы его пытаемся вывести в ноль за счет того, чтобы больше тратить на маркетинг, на каких-то людей, на дополнительные каналы развития. Потому что наша цель сейчас – это продолжать агрессивные темпы роста. То есть, мы хорошо все сделали по маркетингу по Москве, по Питеру, не запустили пока еще остальные регионы. Запустим остальные регионы и дальше уже посмотрим, что делать. То есть, у нас по планам – смотреть следующую точку какую-то в феврале-марте в следующем году. После того, как мы уже запустимся на всю Россию.
С точки зрения бизнес-процессов и воронки самой, я считаю, что у нас все сейчас достаточно хорошо, и деньги нам пока не нужны, и, скорее всего, не будут нужны.
Н. Хлебинский: Перейдем к следующей цифре.
Капитализация Alibaba Group на сегодняшний день составляет более 223 млрд долларов.
Н. Хлебинский: Не могу не спросить, насколько сегодня велика так называемая китайская угроза для электронной коммерции? Постоянно приходят новые цифры, одна больше другой, которые звучат очень внушительно: десятки тысяч заказов в сутки ежедневно оформляются и привозятся из Китая. Как ты видишь – есть ли в этом опасность или, наоборот, развитие рынка?
О. Суворова: Я думаю, что конкуренция – это хорошо, потому что она двигает рынок вперед, и если больше компаний будут стараться хорошо все делать на Интернет-рынке, будут расти все, но выживать – сильнейшие. Я думаю, что на данный момент для России угроза «Алибабы» для большинства отраслей – она не совсем критична, пока «Алибаба» еще не сделал в России свои склады. Потому что для российских Интернет-пользователей очень важна возможность быстрой доставки за один-два дня для Москвы, для Питера, для всех крупных городов. Потому что все так привыкли работать. «Алибаба» пока не может обеспечить такую возможность. Как только «Алибаба» это сделает, тогда угроза станет достаточно явной. Я думаю, что на горизонте трех-четырех лет они сделают это, после того, как будут Россию воспринимать, как серьезный рынок. То есть, сейчас, я думаю, что пока нет, можно вздохнуть спокойно.
Н. Хлебинский: Склады именно в России – звучит странно. Не придется ли им тогда растомаживать товары и ставить дополнительные наценки, чтобы все-таки оставаться в плюсе? Или, может быть, это будут склады, скорее, ближе, как делает eBay где-то на границе с Россией?
О. Суворова: Скорее всего, это могут быть склады на границе с Россией. И я отметила это, потому что я считаю, что, в случае, если ты не можешь конкурировать ценой, ты можешь конкурировать сервисом и эффективностью. То есть, с «Алибабой» можно пока конкурировать только сервисом, предоставляя возможность супербыстрой доставки, отказов товаров на выбор и так далее. Я говорю про женский сегмент, скорее, про женские товары какие-то – одежду, обувь, ювелирку и так далее. По цене конкурировать сложно, поэтому нужно быть лучшим там, где ты можешь это сделать.
Н. Хлебинский: ОК. Ну что ж, это был последний вопрос на сегодня. Ольга, спасибо большое за участие.
О. Суворова: Спасибо больше, Николай, было очень приятно отвечать на твои вопросы.
Н. Хлебинский: Мы сегодня обсудили тему инвестиций для электронной коммерции.
