7 причин, почему компаниям сложно перезапускать программы лояльности

Работа крупных компаний с лояльностью выглядит так: либо бизнес планирует запустить новую бонусную систему, либо — перестроить старую. Почему ситуация повторяется? Мы решили в этом разобраться и узнали мнение специалистов с разных сторон: тех, кто запускает программы лояльности, и тех, кто помогает запускать. В конце — ответ на вопрос, что со всем этим делать.

1. Трудно интегрировать программу лояльности во все бизнес-процессы

Рассказывает Алексей Клоц, head of digital products в Cofix.

У нас супермаленькая команда — 5 человек, которая управляет маркетингом сразу в 4 странах. Так как бесконечно использовать человеческий ресурс невозможно, стараемся автоматизировать работу. Например, с помощью программы лояльности, которая позволяет нам взаимодействовать с аудиторией в автоматическом режиме.

Программа лояльности в online для клиентов

Мы внедрили триггерные цепочки, автосегментацию, автоматические рассылки для поддержки коммуникации. И всё это существует в центре наших бизнес-процессов, а не отдельно.

Сейчас мы придерживаемся концепции «чем меньше бизнес даёт скидок, тем лучше программа лояльности». Для этого много работаем с «мастер-данными». У каждого товара, например, у чашки кофе, есть много признаков: холодное, безглютеновое, наличие специй и так далее.  

На основе этих данных мы выстраиваем систему персональных рекомендаций. Реактивируем человека нужным ему товаром, а не скидкой до того, как он попадает в отток. Для этого мы используем свои алгоритмы, много работаем с категоризацией своего ассортимента.

Программа лояльности в offline для сотрудников

В низком ценовом сегменте фастфуда большая текучка кадров, поэтому тяжело вручную отслеживать, чем официант Иван отличается от официанта Мити. Чтобы решить эту проблему, делаем Cofix Connect — приложение для работников кофеен. 

В приложении будем типизировать сотрудников: планируем использовать алгоритмы для оценки блюд из online и перенести их на барист и официантов, которые работают в offline.

Когда программа лояльности интегрирована во все бизнес-процессы: сотрудники мотивированы лучше работать, а клиенты — чаще возвращаться за повторными покупками.

2. Сложно создать уникальный концепт программы лояльности

Рассказывает Дмитрий Никитин, e-commerce директор Hobby World

Вот есть бизнес — настольные игры. Есть много магазинов, которые эти настольные игры продают. Когда у кого-то появляется программа лояльности, конкуренты копируют её и делают плюс-минус тоже самое.

Есть скидка 10% для постоянных клиентов? Скоро она появится у конкурентов. Придумали градацию скидок? Конкуренты скопируют и этот подход. И в этот самый момент смысл программы теряется: покупатель не видит особой ценности, ведь у всех одинаковые условия.

Единственный способ привлечь людей — это сделать программу лояльности уникальной. Есть два варианта:

• через игровую систему, которая будет создавать для покупателей материальный или нематериальный интерес;
• через экосистему со множеством сервисов и партнёрских предложений, как это делают в Сбере и Яндексе.

Если бизнес этого не даст, то вряд ли выживет в современных реалиях. Его выдавят либо крупные игроки, которые сегодня захватывают всё больую часть рынка у специализированных магазинов, либо маркетплейсы.

Рассказывает Антон Трухтанов, управляющий партнёр Direct Service 

Это правда, что на рынке все подсматривают программы лояльности друг у друга. Но переносят только «фасад»: то, что видят на сайте и в приложении. Всё это лишь базовые механики, которые легко скопировать.

Сложность начинается на этапе работы с клиентами: нужна система для управления данными, стратегия работы с сегментами, общая концепция, понимание KPI и так далее.

Вся уникальность программы лояльности как раз скрывается за «фасадом». Потому что у каждого бизнеса свои клиенты, модель потребления, система вознаграждений, принципы сегментации, частота покупок, средний чек, ассортимент и так далее. Чтобы сделать конкретную программу лояльности уникальной, надо сконцентрироваться на работе с внутренними процессами.

Уникальность программы лояльности нужно выстраивать вокруг внутренних процессов: модели потребления, системы вознаграждений, принципов сегментации и так далее. Такой подход будет сложно скопировать конкурентам.

3. Сильно поменялись требования к программе лояльности

Рассказывает Павел Мысин, руководитель платформы управления лояльностью Retail Rocket Group

За 10 лет, что мы работаем с программами лояльности, запросы со стороны бизнеса и рынка сильно поменялись.

Сначала были скидки

До появления первых программ лояльности были самые простые механики взаимодействия с клиентами. Например, скидочные карты, которые в лучшем случае были поделены на уровни.

Всех всё устраивало: бизнес раздавал карты, никак не отслеживал данные по клиентам, зато вроде бы появлялась лояльность со стороны аудитории.

Потом скидки заменили на бонусы

Примерно 8 лет назад бизнес начал меняться: стали внедрять бонусные системы. Так появлялись первые программы лояльности. Типичный запрос в то время выглядел так: 

Бизнес хочет внедрить бонусную систему, либо трансформировать свою текущую скидочную систему в бонусы. Потому что скидки приводят к потере маржинальности на каждой продаже.

Это был максимум требований от программ лояльности. Скидки трансформировались в бонусы — всё работало отлично.

Сегодня в тренде — комплексный подход

Сейчас всё сильно поменялось: появилось много интересных кейсов, значительно вырос уровень компетенций на рынке. В тренде — комплексный подход.

Бизнес использует программы лояльности как инструмент, который помогает выстраивать контакт между бизнесом и аудиторией: вовлекает во взаимодействие с брендом и поддерживает коммуникацию.

В рамках такой задачи компании уже гораздо серьёзней подходят к созданию программы лояльности: 

• продумывают общую CRM-стратегию взаимодействия с клиентом,
• анализируют паттерны поведения клиентов на текущий момент,
• применяют различные методологии для сегментации,
• адаптируют программу лояльности под каждый сегмент.

Всё это привело к тому, что бизнес стал чаще обращаться к различным экспертам на рынке, которые помогают создать этот концепт. Потому что часто есть запрос, но внутри компании недостаточно ресурсов, компетенций и общего понимания, как работать с этой задачей.

4. Бизнес внедряет программу лояльности в последний момент

Рассказывает Антон Трухтанов, управляющий партнёр Direct Service 

Эффективно использовать программу лояльности можно лишь в том случае, если сделать её стратегическим инструментом бизнеса. В реальности же большое количество компаний рассматривают эту механику в качестве необязательного дополнения. Поступают обычно так: выстраивают все бизнес-процессы и только потом вспоминают про программу лояльности. Быстренько её собирают и запускают. 

Из-за этого работа с таким важным бизнес-инструментом выстраивается в отрыве от всех основных стратегических процессов. Яркий пример такого подхода — это когда программа лояльности для ecom и offline существует отдельно. Вот к чему это может привести:

Клиент приходит в магазин, в котором уже не был 3 месяца. На кассе не знают, что этот же клиент сделал последнюю покупку 2 дня назад на сайте. Поэтому его начинают включать в коммуникации по оттоку офлайна, которые в том числе предусматривают глубокие скидки на кассе, из-за чего бизнес теряет в маржинальности. Компания тратит деньги на коммуникации и предоставление привилегии, хотя по факту клиента не надо реактивировать.

Программа лояльности должна быть интегрирована во все бизнес-процессы. Если этого нет, то нет смысла внедрять механику и тратить ресурсы на поиск уникальности.

5. Долго искать профессионального подрядчика

Рассказывает Вячеслав Яремкив, руководитель департамента CRM и программ лояльности в MIUZ Diamonds

У нас компания с высоким средним чеком и не такая технологичная, как наши конкуренты. Поэтому для нас программа лояльности — это в первую очередь сервис в offline.

У нас есть лояльные клиенты и понимание, как с ними взаимодействовать. Но работа с сайтом и с розницей у нас идёт по отдельности. Только сейчас мы пришли к мысли, как именно надо объединить все процессы.

Мы долго откладывали этот процесс из-за сложностей с выбором подрядчика. На этапе презентации разных команд все могут всё и точно знают, как надо. Когда начали работать более плотно, жёстко, покрепче обнимая партнёров, там поняли, что многие не выдерживают объятий и хрустят.

Только пройдя через боль и слёзы, мы пришли к понимаю, как нужно делать. Думаю, что в ближайшее время получится всё запустить. Мы понимаем, как работать с продавцами и с VIP-клиентами, которые пришли в магазин и не покупают, понимаем, как транслировать наши преимущества и, наконец, поняли, как объединить наши offline и online процессы.

Чтобы не превращать весь процесс внедрения программы лояльности в страдания, нужно сразу идти к подрядчику с большим практическим опытом.

6. Сложно оправдать перезапуск программы лояльности

Рассказывает Антон Трухтанов, управляющий партнёр Direct Service 

Руководство и маркетинг часто не понимают друг друга. Топ-менеджмент мыслит на языке инвестиций и их окупаемости, им нужно понимать, во что они вкладывают условные 3 млн. А внутренний маркетинг сосредоточен на языке OR, CR и других метрик. Из-за этого коммуникация срывается: начальству всё равно на увеличение открытия писем в два раза, если это не позволило заработать больше денег. 

У рядовых маркетологов часто не хватает компетенций для оценки эффективности текущей программы лояльности. Нет понимания, как считать прибыль и на какие параметры с точки зрения экономики обращать внимание. А без этих знаний невозможно ответить на главный вопрос руководства: «Зачем вообще нужно перезапускать программу лояльности»? 

Из-за этого часто возникает ситуация, когда бизнес работает всего лишь с одним сегментом, но пытается поймать волну хайпа и ради этого убивает старую программу лояльности. Например, хочет внедрить геймификацию просто потому, что сейчас это популярная тема. Или превратить текущую программу в метафорический «космический корабль», который не понятно ещё как будет летать.

Чтобы получить от руководства бюджет и другие ресурсы, нужно внятно сформулировать своё предложение. На цифрах показать, как перезапуск программы лояльности позволит заработать больше денег.

7. Дорого перестраивать всю IT-инфраструктуру

Рассказывает Павел Мысин, руководитель платформы управления лояльностью Retail Rocket Group

Часто мы сталкиваемся с тем, что бизнес сильно разросся: у него много разных инструментов и для каждой задачи — своё решение. Когда при внедрении программы лояльности мы на всё это смотрим вместе с клиентом, то одновременно приходим к выводу, что придётся перестраивать всю IT-инфраструктуру. А это требует большого количества времени и денег, а главное — ответственности за результат. Даже понимая все бенефиты, которые на выходе получит бизнес, сложно решиться на такой путь.

Или другая ситуация. Мы видим, что у бизнеса программа лояльности не приносит денег. Приходим со своим классным решением и пониманием, как всё быстро и легко починить. И слышим в ответ примерно следующее: «Мы три года ставили эту программу лояльности, поэтому мы на неё даже дышать не хотим. Там костылей больше, чем в реанимации». То есть внутри команды все понимают, что надо менять, но никто ничего не хочет делать, потому что работает инстинкт самосохранения. 

Все эти люди приходят через год или два и говорят о том, что да, мы ошиблись — давайте всё менять. Поэтому если видите проблему, приходите сразу. Так будет дешевле.

Перестраивать всю IT-инфраструктуру — сложно, но чем раньше запустить процесс, тем меньше потребуется ресурсов для перезапуска.

Что делать для перезапуска программы лояльности

• Проанализируйте эффективность текущей программы лояльности. Если недостаточно компетенций, лучше обратитесь за аудитом к профессионалам.
• Подготовить аргументы, чтобы согласовать перезапуск программы лояльности с начальством. Главное — на цифрах убедить руководство, что инициатива позволит зарабатывать больше.
• Сделайте программу лояльности стратегическим инструментом. Она должна быть интегрирована во всех бизнес процессы в offline и online.
• Сосредоточьтесь на оптимизации своих уникальных внутренних процессов: модели потребления, системы вознаграждений, принципов сегментации и так далее. Эти механики сложно скопировать конкурентам.