Retail Rocket Science 020: Роман Кикоть, операционный директор «Бета продакшн», логистика в интернет-бизнесе

Роман Кикоть в Retail Rocket ScienceВстречайте текстовую версию нового выпуска! В 20-м выпуске настраиваем логистику в интернет-бизнесе! Вместе с Романом Кикоть, операционным директором компании «Бета продакшн» разберемся с тем, как настраивать логистику интернет-бизнеса с нуля, можно ли добиться качественной работы от «Почты России» и как рассчитать стоимость исполнения заказа.

Практика рынка
— Как настраивать логистику интернет-бизнеса с нуля?
— Что такое fulfilment?
— Нужны ли сторонние fulfilment-центры?
— Кейс выстраивания логистики для небольшого интернет-магазина: от ларька до гипермаркета.
— Нужен ли в e-commerce свой склад?
— Как правильно работать с «Почтой России»?
— На чем можно экономить в логистике?
— Каким образом работать интернет-магазину с возвратами с точки зрения логистики?
— Сколько стоит исполнение вашего заказа?
— Возможна ли доставка на следующий день в Омске и Ярославле?
— Как использовать аналитику в бизнесе для прогнозирования?

Информация к выпуску:
— Как «Почта России» становится серьезным конкурентом для коммерческих компаний
— Россияне ленятся возвращать интернет-покупки
— Как выбрать курьерскую службу? Взгляд «изнутри».

Подписаться на свежие выпуски: RSS, iTunes, Android

Скачать mp3

Н. Хлебинский: Сегодня у нас 20–й выпуск, и в нем мы будем говорить о том, как выстраивать логистику в электронной коммерции. В гостях у нас Роман Кикоть – операционный директор компании «Бета продакшн». Роман, привет!

Р. Кикоть: Привет!

«Бета продакшн» — один из крупнейших фулфилмент центров в России. Основные услуги — обеспечение выполнения заказов компаниями дистанционной торговли, от приемки товаров и их хранения и комплектации заказов, до обработки возвратов и работе с наложенными платежами. Компания занимается этим более 15 лет, но на рынок интернет-торговли вышла только в 2010 году. До этого, «Бета продакшн» обслуживала традиционные компании дистанционной торговли: каталоги и телемагазины. Число клиентов — более 30. Ассортимент — от бижутерии до мебели. Собственный склад — 35 тысяч квадратных метров производственных площадей, порядка 500 сотрудников, партнерские отношения с 15-ю различными службами доставки (курьерские компании, пункты выдачи заказов, почтоматы). Традиционный партнер по доставке — Почта России.

Н. Хлебинский: Роман, скажи как эксперт, тому, кто только задумывается о старте бизнеса в сфере электронной коммерции, как начинать работу с логистикой? Нужно обращаться в сторонние компании, нужно делать все руками самому или, может быть, вообще нужно, чтобы там какой-нибудь директор для начала заказы повозил – как лучше?

Р. Кикоть: Все зависит от того, чего предприниматель хочет добиться в итоге. Он хочет построить какую компанию – большую, лидера рынка, среднюю компанию или в принципе остановиться на полста заказов в день, которые он вполне может сделать самостоятельно, включая и развезти с помощью, не знаю там, ассистента. Исходя из этого есть разные пути достижения цели. По нашим подсчетам, по нашим выкладкам, по нашей аналитике имеет смысл обращаться в сторонние фулфилмент центры… Есть три стадии компаний, которым еще не нужен фулфилмент, уже нужен и уже не нужен. Если у тебя примерно до 50–70 заказов в день, то скорее всего сторонний фулфилмент не совсем нужен.

Н. Хлебинский: А давай прежде, чем закопаться в детали, на всякий случай определимся с терминами и для слушателей поясним, что такое фулфилмент.

Р. Кикоть: Фулфилмент – это процессы, которые обеспечивают выполнение заказов. Это прием товаров от поставщика, хранение товаров, комплектация и упаковка заказов, доставка заказа. Доставка это отдельно идет, организация доставки до покупателя, соответственно дальше идет работа с наложенным платежом и работа с возвратами, если заказы не были либо выкуплены, либо доставлены покупателю. Вот этот комплекс работ, собственно, и называется фулфилмент.

Н. Хлебинский: Хорошо. И ты говорил про три стадии.

Р. Кикоть: Да, три стадии. Первая стадия условно там до 50, до 70, может быть до 100 заказов в день, когда интернет–магазин в состоянии сделать это самостоятельно и для него в этом случае нет необходимости ни в больших помещениях, ни в больших человеческих ресурсах.

Вторая стадия – это когда в среднем более 100 заказов в день идет. Здесь уже необходимо определенное помещение, определенные склады, появляются товарные запасы, необходимы ресурсы, необходимы люди, и ситуация складывается так, что вы традиционно делали 70 заказов, а потом пришло 110-120 и начало расти, это означает, что у вас развитие идет нелинейно, а идет скачкообразно и в каждый следующий этап вам приходится очень сильно вкладывать деньги в помещение, в оборудование, в людей.

И третья стадия, когда вы достигаете определенного уровня и когда организация внутреннего собственного фулфилмента может быть экономически более целесообразна, чем покупка его на рынке. По нашей оценке это в среднем от 30 тысяч заказов в месяц. С этих величин уже действительно имеет смысл выстраивать внутренние процессы самостоятельно. Возвращаясь к тому, о чем я говорил, все зависит от того, какую цель ставит себе предприниматель. Если он хочет создать компанию с выше 30 тысяч заказов в месяц, то, надо, наверное, начинать строить самому.

Н. Хлебинский: Ну свыше 30 тысяч заказов в месяц компаний в стране у нас единицы, по крайней мере в области электронной коммерции. Давай начнем с кого-нибудь поменьше и представим, что у нас до 100 заказов в день, интернет-магазин, которому нужно построить логистику. С чего ему начинать?

Р. Кикоть: Прежде всего, с понимания того, с каким товаром он работает и на каких условиях он работает с поставщиками по этим товарам. Наш опыт весьма разнообразен и мы действительно работаем с разными товарами, начиная от бижутерии и заканчивая мебелью, и по каждой из этих товарных категорий есть определенные особенности. Например, в мебели один артикул – это всегда более одного грузового места, потому что набор мебели состоит, не знаю там, из тумбочки, стола, ножек, фурнитуры, и все это упаковано в отдельные коробки. При этом это при продаже один артикул, а для логиста это кошмар, потому что надо умудриться, соответственно, принять от поставщика полностью все пересчитав, скомплектовать, отгрузить, ничего не потерять и ничего не перепутать.

Первое, чем должен заняться человек, это четко понимать все про свой ассортимент – чем он торгует, какую информацию он получает от поставщика, какая информация о товаре есть на самом товаре, какая информация у него есть в системе, как она представлена непосредственно для покупателя. Возьмем такой случай – сервиз чайный 6 персон, при этом на коробке написано сервиз «Изабелла», при этом продается он как «сервиз подарочный». Мы уже видим, что есть три разные сущности, которые вместе объединяются только в голове предпринимателя. Складскому работнику эта информация нужна и он должен об этом знать.

Надо определиться с ассортиментом, с той информацией, которая доступна о товаре, той информацией, которая будет доступна покупателю о товаре, свести все это воедино и исходя из этого ставить уже задачи на производство, организовывать этот процесс. И поставщики – надо понимать, в каком виде приходит поставка, как часто она будет приходить, какие объемы товарных запасов вы для себя считаете возможным хранить, как долго и так далее. Это такая достаточно нудная аналитическая работа, но ее лучше сделать – дешевле выйдет.

Н. Хлебинский: То есть первое, что можно сказать общее, это нужна такая структурированная база данных информации о товаре, чтобы в любой момент можно было получить данные, которые для доставки критичны, то есть количество мест, объемы, веса видимо и различные наименования, которые в разных системах использоваться могут разные.

Р. Кикоть: Да, абсолютно правильно.

Н. Хлебинский: А следующий момент оказался вот очень интересный тоже – это планирование закупок. Видимо он влияет тоже на площади складские, над которыми магазин должен задуматься заранее. Как вот здесь быть начинающему предпринимателю? Опять же, мы пока смотрим на тех, кто только там планирует свой бизнес.

Р. Кикоть: Не секрет, что идеальный бизнес в глазах наших начинающих e-commerce предпринимателей выглядит как склад на стороне заказчика, в принципе все на стороне заказчика, я разместил карточку товара у себя на сайте, получил заказ, вызвал курьера, они съездили к заказчику, взяли этот товар и повезли его к покупателю, потом вернули мне деньги. Так тоже можно, конечно, работать, но не всегда это получается. Связано это с тем, что у поставщика, как правило, информация о наличии товара и о доступности, она такая, весьма условная. Это связано, опять же, с построением учетных систем поставщиков. Они оптовые и мелкооптовые торговцы, у них нет необходимости считать поштучно все это и выдавать эту информацию в актуальных остатках.

Ок, предприниматель попробовал, понял, что у него появляются отказы от заказов, потому что он не все заказы может выполнить, поставщики его типа подводят с наличием товаров, и он приходит к пониманию того, что ему хорошо бы товарные запасы иметь на своем складе. К этому моменту, скорее всего, у него уже есть понимание, какие артикулы с какой скоростью у него заказывались. Я сейчас не говорю о продажах, да, потому что из 10 заказов, которые у него заказали, реально выполненных, проданных у него будет гораздо меньше. Исходя из этих данных уже и необходимо строить прогноз, и опять же частоты, величины партии поставщика, сколько он может отгружать, там, не знаю, минимальная партия, и за какое время он расходует эту минимальную партию.

Н. Хлебинский: Это, кстати, очень важный момент – исполняемость заказов практически никогда начинающими предпринимателями на этапе планирования не учитывается. Все уверены в том, что вот сколько заказов было оформлено через форму на сайте, через корзину, ровно столько денег и упадет, грубо говоря, в карман. В жизни это немножко не так и вот к тебе, кстати, как к профессионалу вопрос. Ты упомянул, что могут быть разные бизнес–модели ведения интернет–магазина, один вариант – это работа со склада поставщика, ну так называемый виртуальный сток и работа с собственного склада. И ты упомянул одну из ключевых проблем виртуального стока – это раcсинхронизация наличия товаров с остатками на складах поставщика. Вот по твоему опыту исполняемость при работе со складов поставщика, какая она в среднем по больнице и насколько она отличается от исполняемости при работе с собственного склада?

Р. Кикоть: Чтобы было понимание – большая часть наших партнеров работает с нашего склада. Вернее большая часть наших партнеров работает с товарными запасами. Это означает, что товары лежат у меня на складе и по их заданию мы их отгружаем их покупателям. Вот эта картина для меня знакома, понятна, и я про нее много что знаю. При работе с виртуальным стоком я могу судить скорее, как потребитель, как покупатель интернет-магазина. Я точно также делаю покупки в интернете, и, к сожалению, довольно частая картина, когда разместил заказ, перезванивают – нет в наличии, нет в наличии. По каким-то вещам, не знаю там, по мелкой электронике, еще по чем-то можно целый день убить до бесконечности пытаясь найти какой–то артикул и так и не совершить покупку, при этом разместив заказы в трех–четырех– пяти интернет-магазинах. На мой взгляд исполняемость по виртуальным стокам, по виртуальным заказам скорее случайная, чем систематическая, я вот так попытаюсь это определить.

Н. Хлебинский: Хорошо. По моим данным она колеблется где–то в районе от 40 до 60 %.

Р. Кикоть: То есть я угадал.

Н. Хлебинский: Да, примерно так. Что с собственными запасами?

Р. Кикоть: С собственными запасами все гораздо проще, потому что этот товар всегда условно есть либо на складе, либо информация о том, есть он или нет, есть в учетной системе. По тем системам, с которыми мы работаем, она позволяет выдавать актуальные остатки вообще в онлайн. То есть у наших партнеров практически нет шансов продать карточку товара, необеспеченную самим товаром как таковым. Это удобно и это значительно повышает именно процент выполняемости заказов.

Н. Хлебинский: Если отбросить какие–то совсем уж проблемные вещи – из-за технических сбоев или из-за пересорта похожих товаров на складе, какая все-таки будет, давай цифру какую-нибудь назовем, такая средняя по больнице исполняемость на собственных остатках с учетом отмененных заказов, ненастоящих заказов, возвратов и так далее.

Р. Кикоть: Мы фулфилмент, мы обеспечиваем вот ту работу, которую делаем. В этом вопросе есть еще часть работы продавца. Это управление его стоками, товарными запасами. Это на его стороне находится. Но то, что находится в показателях качества, которые мы декларируем и которых мы придерживаемся, это точность комплектации сбора при условии наличия товара на складе, это 0,01% на ошибку.

Н. Хлебинский: Вот я как раз и говорю о том, что если мы вот эту 0,01% исключим из уравнения, интернет-магазин. который планирует работать на собственном стоке, на какие цифры он может рассчитывать?

Р. Кикоть: Если они сделали все правильно, то исполняемость у них будет более 99%.

Н. Хлебинский: Но при этом есть заказы отмененные, от всевозможных шутников каких-нибудь например, или от людей, которые в нескольких магазинах одни и те же заказы оформляют, есть брак, есть возвраты просто по какой-то причине другой.

Р. Кикоть: Мы сейчас говорим об исполненных, отправленных заказах, а возврат есть всегда. Брак тоже есть в зависимости от товара, опять же если вы продаете плохой товар, скорее всего вы его будете продавать недолго или немного. Это немножко другие показатели, мы можем говорить, не знаю, 100 заказов получено, 99 обработано, отправлено, из этих 99, если мы пользуемся курьерскими службами, возврат недоставки составит 10–15%, то есть 9–11 заказов будет не доставлено покупателю, они будут возвращены. В зависимости от каких-то товарных категорий клиент имеет возможность вернуть товар по закону, а в зависимости от разных товарных категорий эта величина тоже сильно колеблется, ну пускай будет в среднем 3–4%, то есть 11 заказов не доставили плюс еще 4–5 заказов бракованных вернулись. Итого получаем 100 минус 1, в районе 17–20% заказов так или иначе не выльются в деньги, скажем так.

Н. Хлебинский: То есть в среднем по больнице в бизнес-модели можно закладывать от 80 до 90% исполняемости.

Р. Кикоть: Если говорить в конечных деньгах, то да.

Н. Хлебинский: Супер. Я думаю, это очень полезная информация для тех, кто только планирует бизнес. И последний вопрос, чтобы перейти дальше, про начинающих магазинов – а как правильно построить логистические процессы в начале, чтобы получить, скажем так, минимум проблем при масштабировании, когда придет в этом необходимость?

Р. Кикоть: Вопрос тоже скорее к уровню амбиций предпринимателя, и, наверное, только в этом проблема, потому что если вы сначала строите условный интернет-ларек и под него выстраиваете все процессы, а через полгода решили сделать интернет-супермаркет, то это две абсолютно разные истории и это абсолютно разные процессы. Вам придется делать все еще раз и делать все заново. Здесь также вопрос в ассортименте. Если вы хотите сделать узкоспециализированный какой-то магазин, который, допустим, с косметикой, парфюмерией, чем-то таким, то там нет, например, коллекций, там не меняется ассортимент 2 раза в год, как на фэшене, там «весна–лето» и «осень–зима». И это все очень большое влияние оказывает на построение системы. Вот так просто здесь не ответишь. Человек должен очень точно знать, что он хочет получить в конце процесса, и исходя из этого уже выстраивать все.

Н. Хлебинский: Пойдем дальше и озвучим первую цифру с рынка.

По данным Data Insight на «Почту России» приходилось 33% доставки заказов в численном выражении в прошлом году.

Н. Хлебинский: «Почту России» у нас не ругают интернет-магазины, наверное, только самые ленивые. У меня вот никогда, честно говоря, с ней проблем особо не возникало. А за что ее ругают в основном, какие проблемы связаны с «Почтой России» как с крупнейшим оператором для небольшого бизнеса?

Р. Кикоть: Здесь сразу анекдот по поводу кошки и умения ее готовить. Для маленького бизнеса очень часто мы видим попытки использовать «Почту России» немножко не по назначению, когда небольшой интернет-магазин пакует заказы, допустим, собирает их в кучку, десять, пятнадцать, двадцать, и идет в почтовое отделение и отправляет от частного лица или пытается сдать в это почтовое отделение эти посылки. Тем самым стопорит работу отделения, теряет на этом часы и это не совсем правильно.

У «Почты России» есть подразделение, которое отвечает за работу с юридическими лицами, с интернет-магазинами, и, наверное, по логике надо бы работать с ним. Но такая работа имеет определенные особенности. «Почта России» – она меняется, она все больше и больше разворачивается в сторону своих клиентов, как продавцов товаров, так и их покупателей, но в силу своей инерции и размеров, возможно, это происходит не так быстро, как всем нам хотелось бы. При этом коммерческие показатели по доставке «Почтой России», я имею ввиду процент невыкупа, процент возврата, процент боя в пути, когда товар испортился по вине службы доставки, они на самом деле самые низкие по сравнению с другими курьерскими службами. При этом «Почта России» имеет широчайшую зону покрытия, то есть с помощью «Почты России» товар можно доставить куда угодно по территории Российской Федерации. Опять же работа с «Почтой России» требует определенной квалификации в плане IT, например, потому что система тарификации, которую они предоставляют – над ней надо будет работать. Но сейчас на рынке достаточно много предложений от, условно, компаний–агрегаторов, которые эту часть работы берут на себя. Если вы не в состоянии настроить, как бы выполнять требования «Почты России», скорее всего надо обратиться к агрегатору, за разумные деньги эту компетенцию вам восполнят.

Н. Хлебинский: Если сравнивать «Почту России» с крупнейшими логистическими компаниями, которые работают с интернет-магазинами, насколько я понимаю, основная претензия к Почте – это недоставленные заказы, потерянные заказы, может быть в каких–то моментах воровство, если ездит дорогая электроника в посылках. По твоему опыту, как обстоит дело с этими проблемами сегодня?

Р. Кикоть: Значит то, что касается воровства как такового, да, такое случается. По всем фактам, которые выявлены по нашим клиентам, вплоть до того, что материалы передаются в правоохранительные органы и я знаю истории, когда были наказаны почтовые отделения целиком все, начиная от почтальона и заканчивая начальником отделения. То, что касается потерь, то процент непосредственно потерь как таковых, у «Почты России», еще раз говорю, один из самых низких среди всех служб доставки. Это может показаться смешным, но это так. Вот эта вот большая архаичная структура по основным показателям, кроме сроков доставки, пока еще кроме сроков доставки, работает не хуже любой другой службы доставки.

Н. Хлебинский: А какие ограничения есть у «Почты России» при работе с интернет–магазинами? Ну наверняка же мебель они не будут доставлять.

Р. Кикоть: Да, есть ограничения по размеру и по весу. Причем по размеру, по-моему, сейчас даже сняли. По весу свыше 20 кг, кажется, нельзя. Есть за крупногабарит надбавка к тарифу и есть надбавка к тарифу за отметку «хрупкое вложение внутри». При этом надо сказать, что с хрупкими товарами любые другие службы доставки работать в принципе и не любят, и часто отказываются. И не готовы даже, допустим, работать с ними за большие деньги, потому что это требует выделения параллельного технологического процесса только под хрупкие отправления.

Н. Хлебинский: Я могу рассказать свой опыт. Лет 5 назад, когда у меня был собственный интернет-магазин, я через «Почту России» отправлял через всю страну картины и они помечались, как хрупкий груз, и ни разу, насколько я помню, не возникало проблем ни с доставкой, то есть они всегда доезжали, ни с их внешним видом. Правда, я работал, как физлицо и вот, как ты сказал, приходил к кассе в отделение и стоял там с группой большой таких же людей по несколько часов.

Но, возможно, у меня был очень маленький интернет-магазин, и отсюда вопрос – есть ли ограничения у Почты на сегодняшний день у отдела, который работает с интернет-магазинами, с юридическими лицами, есть ли у них ограничения по объему, который интернет-магазин готов поставить?

Р. Кикоть: Скажем так, мы в день отправляем десятки тысяч заказов. Большая часть из них идет на «Почту России». У нас много точек сдачи, как таковых. Все свой бизнес прогнозируют, наши партнеры в том числе. Если есть понимание того, что у нас появился клиент, который увеличивает поток значительно, нам выделяют еще одну точку сдачи. Есть в Подмосковье такой терминал почтовый, называется АСЦ – автоматический сортировочный центр. Он в принципе предназначен для обработки этих посылок. Кроме интернет-бизнеса есть же другие отправители посылок, генераторы посылок. Это каталоги, это телемагазины и там компании, которые в месяц отправляют за сотни, более ста тысяч заказов, их как бы не один, не два и не три, их несколько больше, и под эти объемы, в том числе и у Почты, есть инфраструктура. Скажем так, вам надо стать очень–очень–очень крутым, чтобы возможности Почты по приемке вас не удовлетворили.

Н. Хлебинский: Звучит здорово, но мой вопрос был про другую сторону медали – если интернет-магазин слишком маленький. Возьмут ли его работать с Почтой? Сколько должно быть заказов за какой-то период, допустим за месяц, чтобы Почта России заключила договор или таких ограничений нет?

Р. Кикоть: Я о таких ограничениях не слышал, но, наверное, все-таки лучше обратиться в коммерческие структуры «Почты России».

Н. Хлебинский: Ок.

Р. Кикоть: Немножко не моя тема.

Н. Хлебинский: Хорошо. А чем отличается от «Почты России» EMS?

Р. Кикоть: Наши партнеры не работают с EMS. Мы тоже не работаем с EMS в силу того, что у меня нет трафика для этой службы доставки.

Н. Хлебинский: А что это вообще такое?

Р. Кикоть: Они несильно отличаются, там есть более расширенный сервис по отношению к стандартному «Почты России», по идее они должны доставлять не до почтового отделения, а до двери, но такой сервис, насколько я знаю, не на всей территории работает, ну и честно говоря, с точки зрения продавца я не вижу особого смысла переплачивать за такой условный сервис. На мой взгляд это не совсем логично.

Н. Хлебинский: То есть EMS – это подразделение «Почты России», которое оказывает чуть больше услуг, чем Почта, при этом пользуется какой–то инфраструктурой «Почты России»?

Р. Кикоть: Используется одна и та же инфраструктура.

Н. Хлебинский: Просто чуть дороже и чуть-чуть…

Р. Кикоть: Чуть расширенный сервис.

Н. Хлебинский: Ок, перейдем к следующей цифре.

У компаний «Юлмарт», «СотмАркет», Wikimart, Enter, KupiVIP, «Холодильник» и 003.ru склады взяты в аренду. В свою очередь Ozon, Lamoda и «Утконос» обходятся собственными складми.

Н. Хлебинский: Немножко поговорили о том, как у вас обстоит дело с крупными клиентами. А на каких этапах может возникнуть необходимость в собственном складе, кроме как если компания стала очень большой? Перечисленные компании крупнейшие в стране, и все равно они арендуют складские мощности. Когда арендовать, когда нужен свой?

Р. Кикоть: Опять же возвращаемся к бизнес-модели компании, что выгодно, позволяет ли полученная прибыль – арендовать или вкладываться и покупать. Все зависит от стратегии развития компании. Я так с ходу не могу вам сказать, там вот есть три условия, при которых надо арендовать и есть там четыре условия, при которых надо покупать. Вопрос, наверное так, не совсем правильно стоит. Опять же, если возьмем компанию «Утконос», да, у нее есть свои склады, изначально вот так вот строился бизнес, видимо они были доступны, была возможность купить склады за вменяемые деньги. Та же компания «Озон», они находятся не в Москве, а стоимость владения недвижимости, земли, она значительно ниже, при этом наверняка есть какая-то история в получении этой недвижимости. У компании «Ламода», ее история в принципе достаточно интересная, потому что начинали они обслуживаться в фулфилмент-центре в Ярославле, затем частично начали перебираться в Москву. Мы тоже с ними работали, сотрудничали на одном этапе, а затем они получили достаточно большую сумму инвестиционных денег и, как на мой взгляд, интернет-продавцу достаточно тяжело освоить большие суммы, кроме как в логистику, потому что в рекламу – столько не денешь никуда, в товарные запасы – тоже не очень понятно, есть какие-то разумные пределы, а вот в логистику, в какие–то тяжелые вещи, в склады, в помещения вполне эти деньги можно потратить. Если у вас денег этих нет и не предвидится, то, наверное, надо исходить из того, что вам проще арендовать склады.

Н. Хлебинский: То есть какие-то капитальные вложения имеют смысл только для каких-то очень долгосрочных задач. И стоимость таких складских мощностей, она действительно такая внушительная, нужно ее закладывать перед тем, как в какие-то такие затраты капитальные идти.

Р. Кикоть: Да.

Н. Хлебинский: Нужно понимать, скажем так, зачем мы будем это делать. Хорошо, а на чем можно в фулфилменте сэкономить?

Р. Кикоть: Экономить в фулфилменте в принципе можно. Но достаточно часто экономия выливается на самом деле в большие потери. Мы начинаем экономить на системе приемки, это приводит к ошибкам при комплектации заказов, ошибки в комплектации заказов увеличивают процент невыкупа товаров, потому что человек получает заказ, открывает его, а там не тот товар, который ему нужен, он его возвращает тут же курьеру, не выкупает его. А деньги на привлечение и всю обработку вы уже потратили.

Я бы не ставил так вопрос, что там сэкономить в фулфилменте. Тогда уже ставить вопрос так: давайте организовывать процесс фулфилмента таким образом, чтобы он не приносил лишних потерь, чтобы была высокая скорость, высокая точность в исполнении заказов. Вот так вот да. Если говорить об экономии, то опять же для относительно небольших интернет-магазинов, возможно, имеет смысл… Например, мы заказываем упаковочный материал десятками тысяч и у нас там порядка ста типов размеров коробок разных, и мы их в месяц заказываем просто много. И у нас есть партнеры – это фулфилмент компании поменьше, и интернет-магазины, которые упаковочные материалы покупают у нас и у них это получается на круг дешевле, чем у производителя, опять же потому что мы много покупаем, как один из вариантов. Но основная экономия в фулфилменте – это настроить процессы так, чтобы они не генерили ошибок, потому что исправление ошибок стоит денег, и эти деньги вам никто уже никогда не вернет. Вот в таком ключе, наверное, лучше рассматривать.

Н. Хлебинский: Ок. Перейдем к следующей цифре.

72% интернет-покупателей в России никогда не возвращали покупки.

Н. Хлебинский: Это данные компании Logibox. Из них следует, что 28% покупателей возвраты все-таки делали, то есть почти треть. И здесь возникает очень важный такой момент, возвращаясь к теме формирования бизнес-модели интернет-магазина и прогнозирования денежных потоков. Мы примерно проговорили цифры по исполняемости, и теперь уже примерно представляем, сколько так называемой размещенной в заказах выручки дойдет до магазинов в виде такой валовой прибыли. Из этой валовой прибыли нужно вычесть расходы на маркетинг, которые являются переменными, и чтобы получить операционную прибыль, нужно каким–то образом узнать те самые расходы на фулфилмент операции. Если переходить к экономике магазина, связанной с заказом, большая часть интернет-магазинов очень хорошо понимает, какую сумму составляет их маркетинговая стоимость заказов, CPO так называемое. Большинство хорошо представляет свою маржинальность. А вот стоимость операций на один заказ – как она рассчитывается, как ее понять и как она отличается между разными товарными группами?

Р. Кикоть: У меня грустная новость. Большая часть интернет-продавцов не представляют, во что им обходятся их операции, сколько денег они действительно тратят на исполнение заказа. Для меня это было неким открытием.

Как это считать? Есть некие ориентиры, которые считаются относительно нормальными для рынка. Общий показатель затрат на фулфилмент, это включая все – прием товаров, хранение, комплектация, упаковка, отгрузка службе доставки, прием возвратов, обработка возвратов, работа с наложками, работа с клиентским возвратом. Если у вас затраты на вот этот весь комплекс работ больше 10 процентов от среднего чека на один заказ, то скорее всего что-то идет не так, и вы либо сильно переплачиваете либо у вас плохие процессы. Если эта цифра меньше 10 процентов, то это более-менее нормальный показатель. Опять же все зависит еще от стоимости товара, от среднего чека. Одно дело, когда есть какая-то мелкая бижутерия или, не знаю там, канцтовары, которых просто много и они не очень дорогие, или там фэшн платье за 300 тысяч. Понятно что исполнить заказ стоит сильно дешевле, чем 30 тысяч, которые составляют 10 процентов от стоимости этого платья. Но такой ориентир для себя – 10 процентов от чека – в принципе, хорошо бы иметь.

Н. Хлебинский: При этом существуют товарные категории, скажем, электроника, цифровая техника, в которых маржинальность меньше 10 процентов, мягко говоря, от среднего чека.

Р. Кикоть: Да, это так.

Н. Хлебинский: Как же тогда вообще продают такие товары?

Р. Кикоть: Ну вот вопрос, как их продают, и есть ли прибыль у этих компаний.

Н. Хлебинский: Как-то продают.

Р. Кикоть: Да, как-то продают.

Н. Хлебинский: Хорошо. Резюмируя очень важные моменты, при планировании интернет-магазина, при планировании бизнеса стоит учитывать, в первую очередь, исполняемость заказов, которые будут разниться от типа бизнес-модели и от товарной группы, может быть. Во вторую очередь, то, что часто забывают – это закладывание в модель операционных расходов на доставку заказов, потому что закладывают обычно только маркетинг. Что-то продали, вычли отсюда себестоимость, вычли отсюда маркетинг, вычли отсюда операции и еще умножили на исполняемость и получили что-то гораздо ближе к реальности, чем рисуют во всевозможных инвестиционных презентациях на сегодняшний день начинающие предприниматели. Ну хорошо, пойдем дальше, цифра с рынка.

Доставка за 24 часа на сегодняшний день стала стандартом для Москвы и Московской области.

Н. Хлебинский: Как ты думаешь, возможно ли в будущем, в принципе, доставка на следующий день где–то за пределами Москвы, там или, скажем, Санкт–Петербурга, ну и где–то еще. Мы все слышим, какая замечательная логистика где–то там в Европе, в Америке в далекой, а будет ли у нас что-нибудь подобное?

Р. Кикоть: Когда говорят о замечательной логистике в Европе и в Америке, то хочется уточнить, все ли представляют, сколько логистических комплексов, там не знаю, на душу населения, квадратных метров логистических комплексов приходится в Европе и в Америке. А сколько распределительных центров у Амазона, а какие территории они закрывают. А сколько фулфилмент-центров есть в Европе, какая дорожная сеть и так далее и тому подобное, возникает там очень-очень много вопросов. При этом доставка на следующий день в Москве – да, это стандарт рынка уже сейчас. Доставка на следующий день возможна также там в Питер, в ряд городов, областных центров, в Центральном федеральном округе.

Насколько она нужна сильно дальше от Москвы? Есть два направления. Вся логистика в России, она относительно централизована, потому что большая часть товаров приходит именно в московский узел. Здесь находится большая часть поставщиков товаров. Если человек в Омске покупает что-то в крупном интернет-магазине, то скорее всего этот товар пойдет к нему из Москвы. Из Москвы до Омска он будет идти три-пять дней. Покупатель в Омске к этому, наверное, уже привык. Если мы хотим сократить эти сроки, то тогда товар должен быть ближе к нему, тогда нам надо взять и сделать транспортный хаб где-то ближе к Омску, не знаю, это будет, может быть на Урале, может быть, за Уралом. Это такой сложный вопрос. При этом все ли продавцы готовы морозить деньги в задваивание стоков, и делить их, и создавать несколько логистических хабов на территории России. Все упирается в деньги, не у всех есть возможность с этим.

Н. Хлебинский: Не секрет, хотя, может быть, для кого-то и секрет, что масштабирование интернет-магазина, оно возможно, в принципе, только в двух направлениях. На самом деле в трех, конечно же, я имею ввиду масштабирование продаж, выручки и так далее. Когда мы настроили привлечение трафика, то есть работу со сформированым спросом, это формирование спроса по существующему ассортименту магазина, это для товарной группы, для какой-нибудь, я думаю, в течение трех-шести месяцев происходит, после того как эта товарная группа в продаже у магазина появилась. Остается только два направления, как интернет-магазин может смасштабировать. Первое – это расширять ассортимент и добавлять новые товарные группы и работать со спросом в других нишах, и второе – это форсировать продажи в регионах, то есть выехать за пределы вот Москвы и Центрального федерального округа и этим сейчас заняты как раз крупнейшие российские интернет-магазины. Вот если у предпринимателя появляется необходимость-желание активно развивать продажи в регионах, с чего нужно, в первую очередь, начинать, какие есть подводные камни в области логистики?

Р. Кикоть: В этом случае ему надо определиться, в каких регионах он действительно хочет торговать, выбрать службу доставки, курьерскую службу, либо там определиться, как работать с «Почтой России», кто из служб доставки в эти регионы доставляет, какой уровень сервиса они предлагают, какие сроки по доставке туда, какие сроки перечисления наложенного платежа обратно, какие сроки возвратов, заказов невыкупленных будут. В принципе, наверное, и все. Это такие технические вопросы, которые в любом случае человек должен будет проработать.

Н. Хлебинский: То есть по большому счету с точки зрения интернет-магазина большой разницы нет, на регионы работать с транспортной компанией, с какой-то службой доставки, или на территории Москвы?

Р. Кикоть: По большому счету не должно быть такой разницы. Уровень сервиса и ожидание сервисных у покупателей – он разный, как бы в Москве и регионах. Это не означает, что люди в регионах там какие-то другие, просто все прекрасно понимают, что делая заказ в крупном интернет-магазине, оформляя карточку заказа… Тут важно что, вот вы заявляете, что доставка в этот регион будет 5–7 дней, вот ваша задача и обеспечить с вашими партнерами по доставке, чтобы эта доставка была в 5–7 дней, а не в 10–20 дней. Вот в этом плане обманывать ожидания ваших покупателей категорически нельзя. Вы должны гарантировать доставку в заявленные вами сроки. А какой это срок будет, здесь уже есть другие ограничения.

Н. Хлебинский: Ок. Следующая цифра.

DHL первой начнет использовать беспилотники для доставки товаров.

Н. Хлебинский: Как ты думаешь, будущее действительно за доставкой мобильными или полностью автоматизированными дронами? Насколько это вообще реалистично? Пока кажется, что это какое–то очень далекое будущее.

Р. Кикоть: У меня техническое образование, поэтому кроме улыбки у меня такая новость ничего не вызывает. Я не знаю, есть ли будущее за таким способом доставки. На мой взгляд, это такая прикольная фишка. Технически стоимость реализации этого процесса и порядок задач, которые необходимо решать, они очень–очень большие. Стоит ли тратить эти средства, эти деньги на решение именно этой задачи – мне непонятно. Можно обойтись гораздо более дешевыми решениями вот сейчас. В перспективе, наверное, тоже. Еще раз, кроме рекламной такой пиар-акции я в этом ничего практического не вижу.

Н. Хлебинский: А если говорить о более ближайшем будущем, которое, если не сегодняшний вечер еще, то завтрашнее утро, наверное. В конце прошлого года «Амазон» зарегистрировал патент, в части которого упоминается механизм, который прогнозирует спрос потребителей и, в зависимости от этих прогнозов, перераспределяет остатки по распределительным центрам по стране, чтобы ускорить процесс доставки до того, как человек еще заказ оформил. Как ты думаешь, как быстро до России такие технологии дойдут и дойдут ли они до нас в ближайшее время?

Р. Кикоть: На прогнозирование и аналитику теперь патенты выдаются? Это так, вопрос в вечность.

Н. Хлебинский: Ну в Америке, я думаю, патенты выдаются на все, потому что если у тебя нет патента, а у кого–то есть, то ты должен ему много денег.

Р. Кикоть: Прикольно. Открою страшную тайну – есть компании, которые уже сейчас пользуются, причем пользуются такими механизмами достаточно давно, десятилетия. Это телемагазины и каталожные компании. Эти компании, в принципе, построены на аналитике, и они прогнозируют свой спрос и закупки своих товаров на год вперед минимум. Кстати про «Амазон», у них ведь потребность в этом механизме появилась неспроста, мы же знаем, что у «Амазона» не один распределительный центр на территории США. При этом то, что я говорил, проблема с управлением остатков на разных складах. Если они смогли сделать какую-то математическую модель, которая по спросу, по прошлому периоду или как-то еще – аналитика, она на чем-то основывается, на каких-то…

Н. Хлебинский: Ну в патенте заявляется непосредственно действия людей на сайте магазина, то есть в реальном времени.

Р. Кикоть: Действия людей на сайте в реальном времени. Ну ок, тоже признаки, по которым можно работать. Они решают как раз вот ту проблему, когда на складе нет в наличии нужного товара и сокращают срок доставки, увеличивая сервис таким образом. Не знаю, надо посмотреть, как это в реальности будет работать. Но еще раз говорю, похожие аналитические методы используют каталожные компании и используют телемагазины уже достаточно давно.

Н. Хлебинский: Ок, я думаю, как это работает в реальности у «Амазона» мы узнаем не скоро, надеюсь, что когда–нибудь узнаем. Можно наверняка сказать, что все больше областей бизнеса сводится к принятию решения на основе анализа данных, причем анализа данных такого, все более автоматизированного. На самом деле это был последний мой вопрос на сегодня. Роман, большое спасибо за участие тебе!

Р. Кикоть: Всегда пожалуйста, обращайтесь!



Технологии персонализации сайта и триггерных рассылок сегодня доступны всем!