Retail Rocket Science 011: Леонид Довладбегян, директор сети «220 Вольт»

Леонид Довладбегян в гостях Retail Rocket ScienceПровели майские выходные с пользой и возвращаемся с новыми силами! Сегодня 11-й выпуск ток-шоу Retail Rocket Science посвящен рынку товаров для дома Do It Yourself или DIY.

Обо всем расскажет директор сети «220 Вольт» — Леонид Довладбегян.

Н. Хлебинский: Сегодня у нас 11-й выпуск. Мы вернулись из небольшого майского отпуска и продолжаем наши передачи. Сегодня интересная тема — рынок «Сделай сам», или, как его модно сейчас называть, «Do it your self», DIY — товары для дома, ремонта и улучшения всевозможного жилища, в которых мы живем. И в гостях у нас сегодня Леонид Довладбегян — директор федеральной сети «220 Вольт».

Н. Хлебинский: Леонид, привет!

Л. Довладбегян: Привет, Николай, рад тебя слышать.

Н. Хлебинский: Краткая справка о компании «220 Вольт».

Компания «220 Вольт» основана в 2002 г. Под брендом «220 Вольт» объединены розничная сеть и интернет-магазин: в компании утверждают, что выручка от онлайн-торговли превосходит выручку от розницы. Магазин специализируется на продаже электроинструмента, садовой и строительной техники, осветительных приборов, туристических товаров, систем безопасности. В ассортименте — более 6000 наименований. Выручка за 2013 год составила $206 лн. Число сотрудников превысило 900 человек.

Н. Хлебинский: Все верно по цифрам?

Л. Довладбегян: Я поправляю тебя чуть по цифрам сотрудников. На самом деле, сотрудников компании уже 1700 человек. Там не совсем правильная оценка была со стороны Forbes. А то, что касается нашего оборота, то, в принципе, мы эти цифры сами не раскрываем, потому что является частной, непубличной компанией.

Н. Хлебинский: Я понял. А как вообще компания развивалась? Это изначально был Интернет-магазин или розничная сеть? Откуда вырос бренд «220 Вольт»?

Л. Довладбегян: Компания изначально развивалась, как оптовая. Одна из наших структур «Торговый дом «Северо-западный» – является крупнейшим поставщиком абразива на рынке Европы. Речь идет ОАО «Луга Абразив». Там очень большие объемы. И потом возникла идея у акционеров компании создать розничный бизнес. Идея возникла в процессе посещения американской сети Harbor Freight Tools, в которой продавался электроинструмент, и, таким образом, в компании появилось розничное подразделение, а именно – офлайновая сеть.

И уже после этого в какой-то момент мы оказались, как, наверное, весь офлайн, под некоторым давлением со стороны Интернет-рынка, со стороны веба. 
И было принято решение создать Интернет-магазин. Ну и впоследствии оказалось, что Интернет-магазин, в принципе, интересен, рентабелен, и вся розничная сеть стала действовать, как пункты выдачи Интернет-магазина. Под Интернет-магазин был создан очень большой объем инфраструктуры складской, инфраструктуры логистики. Курьерская доставка в первую очередь, а также фидерные перевозки. И после этого одним из важных векторов развития компании стала именно Интернет-торговля.

Н. Хлебинский: Интересно. Мы в рамках передачи стараемся обсуждать как можно больше практики и цифр. И первая цифра, которую мы сегодня подготовили (мы просто не могли обойти ее стороной):
«220 Вольт» установила мировой рекорд и стала первой петербургской компанией, вошедшей в мировую версию Книги рекордов Гиннеса. Около 700 человек одновременно нанесли татуировку-логотип «220 Вольт» в рамках рекламной кампании.

Л. Довладбегян: Ну, слава Богу, Николай, что начинаем с такой позитивной цифры, потому что, когда ты сказал, что вы подготовили цифры, я даже немножко испугался, потому что с твоими знаниями о рынке я представил себе такое: что интересного я сам могу узнать о своей компании?

Про татуировки (я шучу) – там все довольно просто и интересно одновременно. Это была очень масштабная акция, один из наших акционеров (ему показалась эта идея очень интересной), получился очень хороший пиар. Огромное количество человек в большом зале, одновременно, наносят татуировки. Кроме того, была история с тем, что мы платили по 10 тысяч рублей за нанесение реальной татуировки на тело человека, и желающих было очень много. Действительно, был рекорд Книги Гиннеса, приезжали представители из Гиннеса. И, таким образом, мы вот этот рекорд поставили, и нисколько не жалеем мы об этом. Потому что это нам создало очень хороший пиар, и до сих пор нас вспоминают, как тех ребят, которые наносили на себя какие-то татуировки. Мне кажется, что это был веселый, позитивный экспириенс.

И я хотел бы с практической точки зрения говорить, мне кажется, что это был не только хороший пиар, но еще неплохой тимбилдинг. Потому что все мероприятия, которые происходят, и находят отклик вовне, они очень позитивно отражаются на команде, на командообразовании и на самочувствии сотрудников, как единого целого некоего драйвового организма, если так можно сказать.

Н. Хлебинский: То есть, эта акция, как я понял, стала чуть ли не элементом корпоративной культуры. Я помню последний визит в ваш офис, у вас висят на стенах фотографии, и даже этих людей с татуировками.

Л. Довладбегян: Да, это правда. Очень колоритные… Да, это правда.

Н. Хлебинский: А как-то измеряли эффект на продажи от этой акции?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, эффект на продажи акции очень сложно измерить, но можно измерить брендовые запросы. То есть, вообще, мы всегда нацелены на извлечение максимальных объемов маржи. Естественно, мы все меряем в ROI, но, к сожалению, если пользоваться постоянно такими метриками, которые, естественно, стоят на первом месте, но при этом нужно понимать, что, если все мерить ROI, то никогда не будет никакого экстраординарного развития у компании. Например, какое ROI от водолазки Стива Джобса? Или какое ROI от наших татуировок? Мы не знаем, но мы знаем, что Google Trends показывает большой рост количества брендовых запросов этим летом. То же самое показывает Wordstats.

И в тот момент, пока мы делали татуировки, когда они были сделаны, не было еще такой серьезной Интернет-торговли в цифрах. Но следующим летом после татуировок мы получили рост объема Интернет-продаж в три с половиной раза. Я не думаю, я уверен, что это были не татуировки. Но тот заряд драйва и позитива, который был в этой акции, именно он во многом зарядил компанию, зарядил коллектив на создание такой мощной Интернет-торговли. Это вот, как ни странно, мы именно с этой акции отсчитываем начало развития Интернет-ритейла у нас. Вот так вот получилось интересно.

Н. Хлебинский: Супер! Очень такой яркий, запоминающийся кейс. Я думаю, тебя о нем часто спрашивают, и еще будут спрашивать довольно долго. Перейдем к следующей цифре, которая более находится в такой плоскости рынка уже:

Более половины крупнейших сетей строительного рынка в 2013-м году показали рост выручки ниже, чем рынок в целом. 27 рыночных компаний сегмента строительных материалов «Товары для дома» из 50 сильнейших игроков выросли менее чем на 7,9%, то есть, меньше среднерыночного уровня.

Н. Хлебинский: Как сегодня чувствует себя рынок DIY в Интернете и как вы его оцениваете, находясь внутри сегмента этого рынка?

Л. Довладбегян: Знаешь, DIY в целом, не только Интернет, очень сильно связан с макроэкономическими показателями. Потому что, как известно, при наличии каких-то кризисных явлений в экономике это, в первую очередь, отражается на стройке и, соответственно, на возможностях людей для покупки квартир, производства ремонтов и так далее. Я сейчас говорю о массовом сегменте, не о каком-то сегменте элитарных квартир или инвестиционных квартир, потому что их даже не всегда ремонтируют. Поэтому DIY очень чутко реагирует на макроэкономические показатели. И то, что DIY, в целом, не растет, это, к сожалению, такой печальный момент, но предсказуемый, в связи с той обстановкой в экономике в целом, которую мы имеем.

Что касается Интернета, то Интернет, наоборот, скажем так, не начал проседать. Мы фиксировали то, что в Интернете многие наши партнеры говорили о том, что пропал рост, а у многих даже появилось некоторое падение объемов. Но при этом мы у себя не обнаружим такой тенденции. То есть, мы растем очень предсказуемо, так же, как росли в прошлом году. Но опасность заключается в том, что мы во многом растем за счет расширения категорий, расширения товарного ассортимента. То есть, объемы SKU, которые представлены у нас на складах, плюс за счет региональной экспансии. Если бы мы ничего не делали, то без инвестиционной программы, за счет естественного роста рынка мы бы, наверное, в этом году не выросли. Поэтому, в целом, могу подтвердить, что ситуация на рынке, она не простая – роста нет, есть стагнация.

Н. Хлебинский: Эта ситуация характерна для всех сегментов DIY, или есть какие-то ниши в этом сегменте, которые растут быстрее, или, может быть, падают быстрее, чем другие?

Л. Довладбегян: Нет. Все ниши ведут себя абсолютно по-разному, и есть ниши, которые растут хорошо. Есть, естественно, сезонный рост. Во-первых, DIY – он очень сезонный. Есть газонокосилки, триммеры, бензопилы, которые всегда растут летом. Есть снегоуборщики, которыми рынок не насыщен, которые всегда будут расти зимой, по которым ввоз в страну будет увеличиваться, потому что рынок снегоуборщиков в стране еще не насыщен. И также во многом за счет регионов прирастает тот же электроинструмент, прирастает садовая техника, тракторы. Но это о том, что касается электро- и бензоинструмента.

В остальном, DIY, который то, что называется hardware, там более сложная ситуация. И имею в виду строительные смеси и все остальное. Потому что рынок, проблемы рынка, в первую очередь, затрагивают профессиональных мастеров и в меньшей степени домашних мастеров, которые занимают большую долю в продажах электро- и бензоинструментов.

Поэтому в разных сегментах очень по-разному. DIY – он очень большой и очень разный. Еще момент такой. Вот ту статистику, которую ты привел по крупным DIY сетям, у них электроинструмент, электро- бензоинструмент занимает небольшой процент в обороте. На них точно также давит Интернет, который забирает к себе как раз электро- и бензоинструмент, такого плана товары. Основной оборот для них – это сыпучка, это строительные материалы, отделочные материалы. И вот эта история как раз стагнирует. А электро- и бензоинструмент – там не все так плохо. Потому что как раз за счет доли домашних мастеров.

Н. Хлебинский: А если говорить про структуру рынка. Насколько сегмент «Do it your self» консолидирован с точки зрения электронной коммерции в России? То есть, вы являетесь лидером. Какую долю, по вашим оценкам, этого рынка вы занимаете и где ваши ближайшие преследователи?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, эти оценки очень приблизительные. Потому что нам кажется, что мы занимаем в разных сегментах абсолютно по-разному. Например, могу традиционно сказать, что мы традиционно сильны в электроинструменте. Менее сильны в садовой технике. Но в категориях, в которых сильны, мы занимаем до 25% рынка. А в категориях, и дальше – до нуля. Потому что мы также сейчас торгуем бытовой техникой, и есть категории, в которых мы занимаем меньше одного процента рынка в бытовой технике. Поэтому традиционно мы не очень сильны в этой категории. Это категория, в которой успешно работает «Юлмарт» и огромное количество игроков, которые на ней специализируются. А то, что касается электроинструмента – 25%, может быть, даже по отдельным подкатегориям, условного говоря, перфораторы – это до 30% рынка.

А что касается наших преследователей, то это компания «Все инструменты», в первую очередь, это компания «Кувалда», которая поменьше, и это игроки ритейла, которые работают, в том числе, и с DIY, такие, как «Юлмарт», «Ситилинк», «Озон» – вот это самые крупные конкуренты. И я бы сказал, что рынок DIY в Интернете – он довольно интересен. С одной стороны, он очень сильный. С моей точки зрения, он даже, наверное, находится… Вот у нас есть электроника, бытовая техника, есть фэшн, и есть DIY. Я сейчас перечисляю рынки, в которых есть несколько сильных игроков. Во всех других рынках мы, пожалуй, не найдем несколько прямо сильных лидеров. В DIY это мы и «Все инструменты», в электронике – это «Юлмарт» и «Ситилинк», и в фэшне – это La Moda и Wildberries.

Поэтому у нас такой вот интересный рынок, противостояние таких сильных парочек. И с этой точки зрения, если смотреть на российский рынок, то DIY довольно неплохо консолидирован относительно других сегментов. Но при этом, если смотреть на зарубежный рынок, то не консолидирован вообще, потому что за рубежом есть несколько сильных лидеров, которые занимают огромную долю, порядка «Амазона», и на рынке DIY – Amazon Supply. А у нас такого нет. Нам до этого еще расти и расти, многим коллегам, и нам, в том числе. Поэтому, если резюмировать, то относительно российского рынка в целом, рынок консолидирован хорошо. Относительно западного – не консолидирован еще вообще.

Н. Хлебинский: Понятно. Если посмотреть на электронику и бытовую технику, то там довольно остро стоит проблема «серых» товаров и всевозможных, скажем так, схем оптимизации налогообложения. А насколько актуальна эта проблема в вашем сегменте?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, я очень много слышал про эту историю, и, являясь активными членами АКИТа, мы постоянно говорим с коллегами об этой истории. И я понимаю их озабоченность и понимаю их обеспокоенность. Но я бы не стал вешать всех собак на «серый» импорт.

Дело в том, что у нас такой проблемы практически нет. Потому что Power Tools и DIY в целом – это не та сфера, где можно что-то покупать из-за границы. Во-первых, товар тяжелый, габаритный, доставка не очень удобная. А во-вторых, есть вопросы, связанные с розетками, разъемными, и всем остальным. И если это для телефона легко купить переходник, то для мощной дрели все сложнее. В-третьих, гарантия очень важна, потому что это инструмент, которым реально работают и который выдерживает большие нагрузки. Ну и, в-четвертых, на самом деле представительства крупных компаний, у которых мы покупаем такие, как Bosch, Metabo, Hitachi и все остальные, они крайне не заинтересованы в развитии «серого», или как его еще называют, параллельного импорта. Поэтому они сами тоже будут препятствовать и будут всячески лоббировать, чтобы этого импорта не было.

Поэтому у нас такой проблемы нет. Я никогда не видел, если Сергей Румянцев, президент АКИТа, показывал видео, снятое с телефона, как в почте люди стоят, и забирают оптовики товары с почты, потом развозят их на «Газели», – мы с таким не сталкиваемся и никакого давления не ощущаем. И более того, мы его не боимся, потому что, на самом деле, на Западе электроинструмент стоит не дешевле, чем у нас.

Это миф, что на Западе все дешевле. Электроинструмент стоит столько же, а в Европе дороже, чем в России. И при этом мы доставляем товары в тот же день. У нас отличный сервис. Если Amazon может доставить товары в тот же день, может проконсультировать по телефону, а российский клиент любит, чтобы консультировали по телефону, может дать гарантию, – то, пожалуйста, welcome, и при этом сможет обеспечить такую же цену, как мы, – да, конечно, почему бы и нет? Но пусть пытаются. Но я не думаю, что у них это получится.

Мне кажется, что с параллельным импортом, знаешь, есть такая поговорка: «Можно как угодно сильно любить товарища Сталина, но, не умея, не попадешь». Поэтому нужно сначала научиться, а потом расстраиваться по поводу параллельного импорта.

Н. Хлебинский: Ну, в принципе, согласен. Следующая цифра.

С 21-го апреля 2014-го года дрели и болгарки доступны для жителей Москвы и Санкт-Петербурга 24 часа в сутки семь дней в неделю. Новость, правда, касается только двух магазинов в сети «220 Вольт», однако представители компании обещают не останавливаться на достигнутом.

Н. Хлебинский: Насколько критично вообще в сегменте DIY быть круглосуточно открытым для клиентов?

Л. Довладбегян: Знаешь, абсолютно некритично, на самом деле. Это такая акция. Мы пробуем, прощупываем аудиторию. Сегмент DIY – это не товары импульсивного спроса, это очень важный момент, на котором основывается большая часть маркетинга, то есть, к нам человек приходит со сформированной потребностью.

Ну, я объясню, наверное, в чем разница, кратко. Одно дело, когда очень-очень хочется айфон, и, наверное, отложены все карманные деньги на айфон в десятом классе. Я прекрасно понимаю эту ситуацию. И, наверное, айфон куплен в кредит на сайте с помощью какого-то кредитного агрегатора. А есть история, когда нужно купить дрель. Решение принимается в течение двух недель. Дрель не покупается на последние деньги. И обычно во многих случаях наш покупатель уже знает, какую дрель хочет.

Поэтому товар неимпульсивного спроса – это накладывает отпечаток на весь маркетинг. И акция с 24-часовой работой магазинов – это акция, когда мы прощупываем, каков все-таки объем тех самых домашних мастеров, которым сейчас очень нужно что-то просверлить. И даже, скорее, не которым нужно что-то просверлить, а людям, которым нужно купить оснастку.

Я, может быть, немножко приоткрою завесу тайны, и скажу, что у нас в 24-часовых магазинах будет такая акция, как «Ночь оснастки», скоро планируется. Потому что именно оснастку, когда она закончилась, к дрели, разумно купить, может быть, нужно купить и ночью. Но, вообще, ночью, на самом деле, сверлят редко, потому что у нас все люди очень интеллигентные и не хотят нарушать жизнь своих соседей. Поэтому это просто такая вот «проба пера». Эффективность сейчас оценивается.

Но я могу сказать другое, что у нас контактный центр работает 24 часа в сутки уже полгода, и это оправдано. Оправдано с точки зрения рентабельности, это рентабельная работа, которая происходит ночью.

Н. Хлебинский: А насколько вообще критично для вашей аудитории, перед тем, как заказ оплатить, сам товар пощупать и посмотреть, или люди проводят какие-то… Ну, то есть, выбор проходит задолго до того, как заказ оформляется, и люди у вас все полностью уверены уже в том, что они хотят купить?

Л. Довладбегян: Нет, у нас, я не скажу точного распределения, потому что по нему никогда не будет никакой информации, но у нас и такие, и такие клиенты, многие хотят посмотреть. Но, это знаешь, это не желание, скорее, это не как, опять же, в той же электронике, это не желание посмотреть, как оно лежит в руке, как оно смотрится, как оно подходит к моим часам. Это, скорее, желание убедиться, что это реально работающий инструмент. Что он хорошо лежит, что у него хороший, качественный пластик, что хороший, качественный металл.

И с этой точки зрения, поэтому у нас есть два типа клиентов: которым нужно убедиться, чтобы посмотреть; а второй тип клиентов – которые знают, что покупают, знают бренд, и которым вообще ничего не нужно. Вот те, которые «убедиться», – они приходят в розничную сеть, и там очень профессионально консультируют наши продавцы. А те, которым ничего не нужно, те просто покупают в Интернет-магазине, ставят резерв и забирают в розничный стиль либо получают доставку. Вот так как-то.

Н. Хлебинский: Если вашими покупателями является большей частью профессиональная аудитория, то как вы подходите к обучению сотрудников? Ведь у профессионалов грамотно проконсультировать наверняка задача непростая?

Л. Довладбегян: Знаешь, это прекрасный вопрос и большая головная боль. Мы очень сильно стараемся обучать своих сотрудников, и в розничной сети, и в контактном центре. Могу сразу сказать, что в розничной сети это получается прекрасно, сотрудники обучены. У нас есть корпоративный университет, корпоративное ПТУ, то есть, выстроена фактически техническая школа обучения электроинструменту с нуля до самого высокого уровня знаний. Это сделано на базе сервисного центра. То есть, у нас есть тренеры в компании, которые обучают людей. Именно тренеры по инструменту. Как это ни смешно звучит, но реально такие люди есть. И продавцы в розничной сети знают инструмент блестяще.

Но в контактном центре, не держа каждый день инструмент в руках… У них есть стенды с инструментами, но все равно они больше сидят на телефонах и меньше трогают руками инструмент. Очень сложно знать его идеально. При этом нужно сказать, что мы все равно обучаем людей и все равно консультируем. У нас есть обучение и от поставщиков. И те же тренеры в контактном центре работают с персоналом, и жесткая система оценки и тестирования. Поэтому все сделано, мы очень стараемся изучить инструмент. Но чем шире становится ассортимент, чем больше добавляется новых товарных групп, тем это сложнее. Поэтому такой вопрос – вопрос ежедневного, кропотливого, рутинного менеджмента.

Н. Хлебинский: Очень интересный подход. Существует такая крылатая, можно сказать, фраза из области маркетинга о том, что людям на самом деле не нужны сверла, а людям нужны дырки, которые эти сверла делают. Не планирует ли ваша компания, по аналогии с продавцами бытовой техники и электроники, предлагать сервисные услуги по какому-то мелкому ремонту, сверлению дырок, например?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, мы думаем над этим. С одной стороны, это интересно, с другой стороны, мы пытаемся делать тот бизнес, который понимаем и умеем. И делать услуги, а ведь это реально услуги, это абсолютно другой бизнес, на самом деле. Возможно, он востребованный, возможно, там хорошая маржа. Но у нас нет в нем каких-то серьезных компетенций. Мы исходим из того, что мы построили бренд, у нас все получается, и мы дальше должны развиваться. У нас есть еще куча задач и куча челленджей в нашем направлении. Поэтому открывать еще один бизнес-процесс… Ну, а почему услуги, почему не торговля автомобилями, например? Ну, то есть, я не вижу необходимости лезть в какие-то параллельные ниши, по крайней мере, на данный момент.

Н. Хлебинский: Понятно. Следующий вопрос связан с крупными ритейлерами. Понятно, что большие офлайн-сети разворачиваются в Интернете все больше и больше. И мы видим, что DIY не исключение – тоже разворачивают e-commerce подразделения и большие сети офлайн гипермаркетов. Как ты думаешь, как изменится рынок, повлияют ли они на него, ждет ли их успех?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, я всех этих игроков, в основном, знаю. На данный момент о разворачивании своих онлайн-магазинов заявили в начале этого процесса «Леруа Мерлен», «ОБИ» и «Суперстрой» (это трест «СКМ», который входит в «Союз DIY») очень крупный отечественный игрок из Сибири).

Что могу сказать по этому поводу? И у нас, кстати, уже есть один проект, который, могу честно сказать, является довольно провальным, – это «Метрика», питерский игрок, тоже довольно крупный. Сеть гипермаркетов Северо-западного федерального округа.

Могу сказать следующее. Во-первых, в гипермаркете довольно сложно считать остатки. Интернет – это релевантная информация об остатках. Если нет точной информации о том, что лежит на складе, очень тяжело торговать в Интернет-магазине, потому что нужно скидывать резервы, нужно зарезервировать товар. В гипермаркете очень сложно считать полку, потому её можно сводить в конце дня, но очень сложно считать в онлайне, потому что товар постоянно с полки забирают.

И мы уже видим, что «ОБИ» пошел по пути «Е5.ru», а именно объявил о том, что «ОБИ» будет пунктами выдачи некоего другого ассортимента, не такого как в супермаркете. Ну, наверное, хорошая идея, но я не понимаю, какие из «ОБИ» пункты выдачи. Их не очень много, и они не так, чтобы очень сильно хорошо расположены. Если брать ОБИ, как household или outdoor garden гипермаркет, то, наверное, это хорошо. А если их брать, как пункты выдачи Интернет-магазина, то, наверное, это даже не 1/10 программы «Юлмарт Outpost». Поэтому конкуренции мы не боимся и не чувствуем ее.

В России есть один серьезный игрок из DIY-гипермаркетов, который мог бы стать очень сильным в Интернете, это Торговым дом «Петрович». Вот у «Петровича» есть большие шансы. У него такая структура, похожая на американский Grainger (grainger.com – американская компания с оборотом 9 млрд. долларов). У «Петровича очень сильный контактный центр, очень хорошая офлайновая инфраструктура в плане логистики. Они могли бы стать очень серьезным Интернет-игроком, если бы серьезно занялись Интернет-маркетингом. Они почему-то пока не занимаются.

А что касается «Леруа» и «ОБИ» – не боимся, еще раз говорю, что перед глазами кейс «Метрики», которые взялись за огромное количество товаров, и у них ничего не вышло. Тем более, в гипермаркетах такая специфическая ценовая политика, и такая специфическая выкладка, за счет которой они добиваются результата, что повторить то же самое в Интернете будет как минимум сложно. И это может сломать ту бизнес-модель, которая у них есть сейчас. Это то, что касается гипермаркетов.

Н. Хлебинский: Очень развернуто. А есть ли на вашем сегменте влияние трансграничной торговли? Чувствуете ли вы Китай или, может быть, откуда-то из Европы стабильные потоки, с которыми вам приходится конкурировать? Что у вас с кросс-бордером?

Л. Довладбегян: Мы чувствуем Китай, и Китай чувствует нас. Но кросс-бордер не чувствуем, то есть, игроки зарубежные пока на нас не влияют. То есть, по крайней мере, нет такого ощущения, мы их не видим. То есть, они где-то есть, вот знаешь, как ложка, – вы ее видите, а ее нет. Мы их не видим в бидингах, то есть, они с нами не конкурируют. Мы их не видим в органической выдаче. Мы их не видим на улицах. Мы не видим их брендированных машин. Мы не видим их складов. То есть, я не знаю, где они. Это, видимо, те же товары, которые выдаются через «Почту России», но еще раз говорю, что в DIY такой угрозы нет, потому что «Почта России» не сможет выдать станок. В лучшем случае, две дрели. И то, сломав одну и потеряв другую по дороге.

Поэтому пока угрозы не ощущаем. Другое дело, что эта экспансия Китая, с точки зрения производства товара, она постоянно растет. Потому что все производится в Китае, очень много хороших китайских брендов выходит на российский рынок. Эта экспансия, конечно, есть. Но это экспансия, скорее, не ритейла, а Китая, как большого такого глобального вендора.

Н. Хлебинский: Ясно. Как ты думаешь, куда, в целом, движется рынок электронной коммерции в России? Какие тренды ты видишь, чего нам ожидать в ближайшие год-два?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, я, честно, думаю, что он куда-то, несомненно, движется, но в последнее время мне это движение не очень нравится. Потому что давно нет хороших новых проектов, а старые не то, чтобы сильно радуют. Причем честно, у меня в последнее время довольно пессимистическое мнение относительно рынка e-commerce в России. Потому что меня пугают и сами игроки, и их подход к делу. И меня пугает государственное регулирование. И меня пугает то, что как-то этот рынок пугает и пользователей, наверное.

Был какой-то момент, когда казалось, что вот сейчас Интернет-ритейл станет нашим всем, но пока не стал. И рынок не консолидируется. На нем, действительно, мало сильных игроков, очень мало успешных кейсов, success stories очень мало. Очень мало рентабельных игроков. Есть игроки, которые росли, как на дрожжах, на инвесторских деньгах, и очень хотят и говорят все время о правильном выстраивании работы с инвестором. Но при этом очень мало игроков, которые думают, которые реально построили рентабельный бизнес, и реального его развивают. К сожалению, вынужден констатировать, но, действительно, тенденция такая.

Что будет в течение двух лет? Не знаю, я очень надеюсь, что все-таки появятся какие-то, действительно, интересные новые стартапы в новых отраслях, и старые отрасли (старые, я имею в виду, которые уже хорошо освоены игроками) они как-то консолидируются. И появятся однозначные лидеры и догоняющие. То есть, появится какая-то структура рынка. Вот этого очень жду. Очень жду, что государство грамотно и адекватно подойдет к регулированию Интернет-торговли, и очень жду, что пользователь начнет в Интернете покупать не по системе – ненавижу эти Интернет-магазины, но там дешевле, а по принципу – получаю удовольствие от покупок в Интернете, которое реально можно получить.

И жду от игроков того, что игроки начнут заниматься Интернет-торговлей профессионально. Не так, как что-то там в Интернете происходит: «Яндекс.Маркет» – наши враги, опять выжимают из нас деньги, продают «серые» товары, а попробуют разобраться, как этот «Яндекс.Маркет» работает. Вот этого жду от рынка.

Н. Хлебинский: Ясно. Ну и, насколько я знаю из публичной информации, несмотря на то, что на такую, может быть, отчасти пессимистичную позицию, «220 Вольт» является компанией рентабельной, с прибылью. В отличие от большинства лидеров.

Л. Довладбегян: Да, это правда. «220 Вольт» – рентабельная частная компания. Мы не привлекаем инвесторов, не развиваемся на инвесторские деньги. Это связано с несколькими моментами в нашей политике.

Во-первых, это связано с тем, что акционеры принимают живое участие в работе компании. А, во-вторых, это связано с тем, что компания работает в нише. И хотя мы стараемся и предпринимаем попытки для выхода из этой ниши, но делаем мы это крайне аккуратно. Крайне аккуратно, крайне расчетливо, замеряя абсолютно все, контролируя ROI, контролируя CPO по данным категориям, по товарам, в ежедневном режиме и, действительно, очень опасаясь выхода из ниши. Поэтому эта работа в нише – это постоянное перфекционирование в области бизнес-процесса. У нас, действительно, очень сильный бизнес-процесс, у нас маркетинг. Ну, я думаю, ты понимаешь, как это делается в Интернете. Наш маркетинг, я думаю, как и ваша разработка, – это практическое RND, и бизнес-процессы в логистике у нас очень хорошо, очень сильно выстроены. Вот я бы говорил о таких вещах, которые позволяют нам достичь рентабельности.

Н. Хлебинский: Предлагаю тогда перейти к нашей следующей рублике, которая называется «Вопросы от портала «Shopolog.ru». И коллеги из «Шополога» приготовили для тебя два вопроса: «Леонид, какие каналы привлечения клиентов вы ставите в приоритет? Какие работают хуже, какие лучше в вашем сегменте? От каких пришлось отказаться?».

Л. Довладбегян: Сейчас я вспомню, от каких пришлось отказаться. Что касается приоритета, то, конечно, приоритет – органический трафик. Конечно же, потому что органический трафик – самый рентабельный, самый правильный, с точки зрения инвестиций, канал. Второе место – если речь идет о первом клике, первом контакте, то на второе место поставим товарные каталоги. Связано с тем, что мы работаем с выраженной, сформированной потребностью, как я уже говорил, но очень важное место занимает и контекстная реклама, и ремаркетинг, и ретаргетинг. Правда все это приносит уже не нового клиента.

Что касается того, от чего пришлось отказаться. Я расходы не вспоминаю, конечно, товарных каталогов у нас очень много. Какие-то чистили, отказывались от большого количества медийки, потому что в какой-то момент медийкой злоупотребляли, и у нас на одном известном портале CPO составил порядка 20 тыс. рублей по медийной рекламе. Было довольно занятно при среднем чеке, скажем так, значительно меньше. Поэтому это вот то, от чего отказываемся. Отказались, конечно, от части ремаркетинга, который был нерентабелен.

То есть, много от чего отказывались, но это как бы не от каналов в целом. Не было такого, что вот этот канал плохой, мы с ним больше не работаем, надоела нам контекстная реклама. А связано было с оптимизацией работы с каналом. А то, что нравится, уже сказал.

Н. Хлебинский: И второй вопрос. Мобильное приложение выполняет для вас функции маркетинга и продаж. А каких показателей удалось добиться по мобильному приложению и какие планируете в будущем?

Л. Довладбегян: Хороших два мобильных приложения iOSи Android приносит нам до 5 % продаж. Проекты были рентабельны со второго месяца. И я не считаю даже имиджевого эффекта. В будущем ожидаем увеличения доли мобильного трафика. Он постоянно растет. Ожидаем увеличения доли по планшетам. Готовим приложение, сейчас у нас выходит, могу тоже афишировать новинку – приложение на Windows 8. И в будущем будут два новых релиза. Вот буквально уже, надеюсь, в течение ближайшего месяца, по Android, может, в течение двух месяцев – по iOS, в котором будут несколько интересных новинок. Вот, по приложениям у нас все очень активно, очень хорошо.

Н. Хлебинский: Еще я слышал, что, в том числе, внутри компании, то есть, среди сотрудников, приложения тоже очень популярны. Это тоже как-то используется, как элемент корпоративной культуры?

Л. Довладбегян: Ты знаешь, да, у нас в приложениях… Во-первых, все пользуются приложениями, потому что это очень удобно для просмотра инструмента, для адресов магазинов, для адресов сервисных центров. Плюс у нас в приложении готовится история с тестами. Мы хотим тестировать своих же сотрудников как раз на знание инструмента через приложение. И поэтому приложение, действительно, у нас в компании – такой повод для гордости и повод периодически смотреть на свои смартфоны для большого количества сотрудников.

Н. Хлебинский: Интересно. Ну что ж, это был последний вопрос на сегодня. Если хочешь что-то сказать перед завершением, можно это сделать.

Л. Довладбегян: Коля, я хочу сказать следующее. Ты задал очень хороший вопрос про развитие рынка Интернет-торговли, про который я говорил, что он развивается слабо. Хотел тебе сказать, что это все не относится к сервисам. У меня такое ощущение, что у нас развивается довольно слабо ритейл, но при этом хорошо развиваются сервисы. Потому что в стране постоянно появляются много новых хороших стартапов. И прежде всего я хотел бы отметить твой стартап. Это, действительно, не под интервью. Просто сейчас у меня в соседнем кабинете сидит Ваня Кулик – руководитель отдела маркетинга. И я знаю, как вы плотно общаетесь, и не буду афишировать в интервью, но знаю, какие новые интересные вещи вы запускаете сейчас. Поэтому могу сказать: спасибо тебе, потому что нам общаться всегда интересно, и мы с тобой знаем, как работает «Яндекс», в отличие от остальной небольшой части нашего ритейла. Поэтому я надеюсь, что вы тоже будете развиваться, и будет развиваться профессиональный подход к сервисам. И, может быть, за счет именно хороших сервисов мы вытянем и весь ритейл целиком, потому что он станет эффективнее. Вот что я хотел сказать.

Н. Хлебинский: Спасибо большое за приятные слова. Это был подкаст Retail Rocket Science. Можете скачать и послушать другие выпуски нашей программы в нашем блоге на сайте PodFM.ru или через iTunes. Спасибо, и до следующего раза. У нас в гостях был Леонид Довладбегян. Леонид, спасибо!

Л. Довладбегян: Спасибо, Коля, спасибо. Счастливо тебе!



Технологии персонализации сайта и триггерных рассылок сегодня доступны всем!